:: 이 글은 HBR의 "A Leader’s Framework for Decision Making" (by David J. Snowden and Mary E. Boone)의 글을 재구성한 것입니다. ::
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2020년~ 2023년의 세계에서는 현실에서 생각하기 힘든 일들이 많이 일어났고 일어나고 있습니다. 2019년 말부터 발생한 코로나 전염병부터 2022년 우크라이나-러시아 전쟁, 지속적으로 금리를 올리고 있는 미국, 2023년 팔레스타인-이스라엘 전쟁 발발까지 크고 많은 사건, 사고가 세계 곳곳에서 발생하고 있습니다. 비지니스 세계 또한 복잡성이 높아지고 있습니다. 2023년 2월에 인류의 지식 아카이브라 불릴 정도의 성능을 가진 Open AI가 갑자기 출현하여 모든 비지니스의 판도를 뒤흔들어 놓았습니다. 테슬라의 CEO 엘런 머스크는 Space-X라는 기업을 만들어 민간기업에서 성공하기 힘든 우주선과 인공위성들을 몇 만개씩 쏘아 올리고 있습니다. 테슬라는 남들이 상상만 했던 차체 프레스 기술을 도입한 '기가 프레스'를 운영하여 차량 강성은 유지한 채 차량의 생산원가를 놀라울 정도로 절감하였습니다.
이전에 성공적이었던 리더십 접근 방식이 새로운 상황에서 실패하는 상황이 증가하고 있습니다. 이러한 이유로 리더는 상황에 대처하기 전에 어떤 맥락이 상황을 지배하는지 파악하고 그에 따라 행동해야 합니다.
스노든과 분 (Snowden and Boone)은 복잡성 과학에 기반한 리더십과 의사 결정에 대한 새로운 관점을 정립한 Cynefin 프레임워크를 만들었습니다.
복잡한 상황에서는 정답을 전혀 찾아낼 수 없으며, 오히려 리더가 안전하게 실패할 수 있는 실험을 수행하면 유익한 패턴이 나타납니다. 이것이 바로 현대 비즈니스의 많은 부분이 운영되는 '미지의 영역'입니다. 혼란스러운 상황에서 정답을 찾는 것은 무의미합니다. 원인과 결과 사이의 관계는 끊임없이 변화하고 관리 가능한 패턴이 존재하지 않기 때문에 결정하기가 불가능합니다. 이 영역에서 리더는 먼저 질서를 확립하고 안정이 존재하는 곳을 감지한 다음 혼돈에서 복잡성으로 상황을 전환하기 위해 노력해야 합니다. 이러한 복잡성 상황에서 리더십은 유연하게 변화되어야 합니다. 이제는 복잡계에 적응하기 위해 다양한 리더십을 갖추어야 합니다.
이 프레임워크는 미국 방위고등연구계획국 대테러 상황에 적용하고 있으며, 현재 싱가포르의 위험 평가 및 호라이즌 스캐닝 프로그램, 캐나다 주 정부의 정책 결정에 적용하고 있습니다.
이 프레임워크는 리더가 직면한 문제를 원인과 결과 사이의 관계의 특성에 따라 정의된 다섯 가지 맥락으로 분류합니다. 이 중 단순, 복잡, 복잡, 혼돈의 네 가지 상황에서는 리더가 상황을 진단하고 상황에 적합한 방식으로 행동해야 합니다. 다섯 번째 무질서 유형은 나머지 네 가지 상황 중 어느 것이 우세한지 불분명할 때 적용됩니다.
사이네핀 프레임워크
1. Simple 영역 : 모범 사례의 영역
단순 컨텍스트 영역은 안정적이고 인과 관계가 명확하여 누구나 쉽게 파악할 수 있는 것이 특징입니다. 종종 정답은 자명하고 논란의 여지가 없습니다. 이러한 '알려진 사실'의 영역에서는 모든 당사자가 이해를 공유하기 때문에 의문의 여지가 없는 결정을 내릴 수 있습니다. 주문 처리 및 이행 문제와 같이 변경의 여지가 거의 없는 영역이 일반적으로 여기에 속합니다.
제대로 평가된 단순한 상황은 간단한 관리와 모니터링이 필요합니다. 여기서 리더는 상황을 인지하고, 분류하고, 대응합니다. 즉, 리더는 상황의 사실을 평가하고 분류한 다음 확립된 관행에 따라 대응합니다. 대출금 지급 처리와 같이 프로세스 중심의 상황은 종종 단순한 상황입니다. 문제가 발생하면 직원은 일반적으로 문제를 파악하고(예를 들어 대출자가 필요한 금액보다 적은 금액을 지불하는 경우), 문제를 분류하고(대출 문서를 검토하여 부분 지불을 어떻게 처리해야 하는지 확인), 적절하게 대응(지불을 수락하지 않거나 어음 조건에 따라 자금을 적용)할 수 있습니다. 관리자와 직원 모두 이 영역에서 상황을 처리하는 데 필요한 정보에 액세스할 수 있으므로 매개변수 설정을 위한 명령 및 제어 스타일이 가장 적합합니다. 지시가 간단하고, 결정을 쉽게 위임할 수 있으며, 기능이 자동화되어 있습니다. 모범 사례 또는 프로세스 리엔지니어링을 준수하는 것이 좋습니다. 수행해야 할 작업에 대해 의견이 일치하지 않는 경우가 드물기 때문에 일반적으로 관리자와 직원 간의 철저한 커뮤니케이션이 필요하지 않습니다.
그럼에도 불구하고 간단한 맥락에서도 문제가 발생할 수 있습니다. 첫째, 문제가 지나치게 단순화되어 이 영역 내에서 잘못 분류될 수 있습니다. 특히 상황의 복잡성에 관계없이 지속적으로 압축된 정보를 요구하는 리더는 이러한 위험에 노출될 수 있습니다.
둘째, 리더는 과거의 경험, 훈련, 성공을 통해 습득한 관점으로 인해 조건부 반응인 고착화된 사고를 얻게 됩니다. 그리고 리더는 종종 자만하게 됩니다. 이때 상황이 바뀌면 리더는 상황을 놓치고 너무 늦게 대응할 가능성이 높습니다.단순한 영역은 혼란스러운 영역과 인접한 곳에 있습니다. 단순 영역이 어느날 갑자기 복잡한 영역이나 혼란스러운 영역으로 변경될 수 있습니다. 이런 때가 위의 다른 4가지 영역에서보다 가장 위험한 시기입니다. 이 때 고착화된 사고로 인해 치명적인 실패를 불러올 수 있습니다. 2023년에 발생한 대형은행에서의 횡령 사건 등이 바로 좋은 예입니다.
리더는 직원들의 안일함에 대한 조기 경고를 제공할 수 있는 커뮤니케이션 채널(필요하다면 익명 채널도 가능)을 만들어야 합니다. 또한 기존의 관행으로 고착된 단순 영역을 따르는 프로세스를 상황 변화에 따라 즉시 변경해야 합니다.
2. Complicated 영역 : 전문가의 영역
단순한 상황과 달리 복잡한 상황에서는 여러 개의 정답이 있을 수 있으며, 원인과 결과 사이에 명확한 관계가 있더라도 모든 사람이 이를 알 수 있는 것은 아닙니다. 이것이 바로 "알려진 미지의 영역"입니다. 단순한 상황에 처한 리더는 상황을 감지하고 분류하여 대응해야 하지만, 복잡한 상황에 처한 리더는 상황을 감지하고 분석하여 대응해야 합니다. 이러한 접근 방식은 쉽지 않으며 종종 전문 지식이 필요합니다: 자동차 운전자는 엔진에서 노킹이 발생하여 자동차에 문제가 있다는 것을 알 수 있지만 문제를 진단하기 위해 정비사에게 차를 가져가야 합니다.
복잡한 상황에서는 여러 가지 옵션을 조사해야 하며, 그 중 많은 옵션이 우수할 수 있습니다. 예를 들어, 새 휴대폰을 설계할 때 관례적인 접근 방식은 기능 B보다 기능 A를 강조할 수 있지만, 기능 C를 강조하는 대안 계획도 똑같이 가치가 있을 수 있습니다.
또 다른 예로 석유나 광물 매장지를 찾는 것을 들 수 있습니다. 이 작업에는 일반적으로 전문가로 구성된 팀이 필요하고, 한 곳 이상의 장소에서 잠재적으로 결과가 나올 수 있으며, 시추 또는 채굴에 적합한 지점을 찾으려면 여러 수준에서 복잡한 분석과 결과에 대한 이해가 필요합니다.
복잡한 상황에서도 매몰된 사고는 위험하지만, 리더가 아닌 전문가가 매몰된 사고에 빠지기 쉬우며, 이들은 해당 영역을 지배하는 경향이 있습니다. 이 문제가 발생하면 비전문가의 혁신적인 제안이 간과되거나 무시되어 기회를 잃을 수 있습니다. 결국 전문가들은 지식을 쌓기 위해 투자해 왔기 때문에 논란의 여지가 있는 아이디어를 용납하지 않을 가능성이 높습니다. 그러나 상황이 바뀌었다면 리더는 이러한 선구적인 개념에 접근할 필요가 있을 수 있습니다. 이 문제를 해결하려면 리더는 전문가의 의견에 귀를 기울이는 동시에 다른 사람의 새로운 생각과 솔루션을 환영해야 합니다. 한 신발 제조업체의 경영진은 새로운 신발 스타일에 대한 브레인스토밍 프로세스를 회사 전체에 공개함으로써 이를 실현했습니다. 그 결과 한 경비원이 신발 디자인을 제출하여 베스트셀러가 되었습니다. 가장 좋은 예는 테슬라의 CEO 엘런 머스크입니다. 그는 전기차 제작이나 우주선 제작에 대해서는 비전문가였습니다. 그러나 그가 비전문가였기 때문에 자신의 혁신적인 아이디어를 실행에 옮겼고, 이를 성공시켰습니다. 그가 만약 전문가였다면 실행도 하기전에 수 많은 어려움들을 찾아내고 핑계대며 포기했을지도 모릅니다. 그는 동물적인 감각으로 미래의 비지니스 상황을 감지하였고, 이에 필요한 기술을 근본적인 부분까지 해체하여 "분석"하였으며 실패를 두려워하지 않고 "실행"하였습니다.
또 다른 잠재적 장애물은 '분석 마비'로, 전문가 그룹이 각자의 사고 또는 자존심 때문에 어떤 해답에도 합의하지 못하고 교착 상태에 빠지는 것입니다.
익숙하지 않은 환경에서 일하면 리더와 전문가가 더 창의적으로 의사 결정에 접근할 수 있습니다. 예를 들어, 우리는 리테일 마케팅 전문가들을 2주간 여러 군사 연구 환경에 투입했습니다. 낯설고 도전적인 환경이었지만 리테일 환경과 크게 유사하다는 공통점이 있었습니다: 두 경우 모두 마케터들은 작은 트렌드나 약한 신호를 식별하는 것이 중요한 대량의 데이터를 다루어야 했습니다. 예를 들어, 불만을 품은 고객을 처리하는 것과 탄도 미사일이 날아오는 것을 예측하는 것 사이에는 큰 차이가 없다는 사실을 발견했습니다. 이 연습을 통해 마케팅 그룹은 잠재적인 충성도 저하를 감지하고 소중한 고객이 경쟁업체로 전환하기 전에 조치를 취하는 방법을 배울 수 있었습니다. 전략을 개선함으로써 마케터들은 훨씬 더 많은 규모의 비즈니스를 유지할 수 있었습니다.
게임 역시 새로운 사고를 장려할 수 있습니다. 우리는 실제 고객 조직의 문화를 기반으로 한 가상의 행성에서 플레이하는 게임을 만들었습니다. 경영진은 외계 행성에 '착륙'한 후 주민들이 직면한 문제와 기회를 해결하라는 요청을 받았습니다. 그들이 직면한 문제는 위장되었지만 실제 상황을 반영하도록 설계되었으며, 그 중 상당수는 논란의 여지가 있거나 민감한 것이었습니다. 하지만 환경이 매우 낯설고 외딴 곳이었기 때문에 플레이어들은 다른 때보다 훨씬 쉽게 참신한 아이디어를 떠올릴 수 있었습니다. 은유적 게임을 하면 관리자의 실험 의지가 높아지고, 이슈나 문제를 더 쉽고 창의적으로 해결할 수 있으며, 의사 결정 과정에서 선택의 폭이 넓어집니다. 이러한 게임의 목표는 가능한 한 많은 관점을 확보하여 자유로운 분석을 촉진하는 것입니다.
3. Complex 영역 : 새로운 영역
Complicated 영역에서는 적어도 하나의 정답이 존재합니다. 그러나 Complex 영역에서는 정답을 단정할 수 없습니다. 예를 들어 페라리와 브라질 열대우림의 차이와 같습니다. 페라리는 복잡한 기계이지만, 전문 정비사는 페라리를 분해하고 아무것도 바꾸지 않고 재조립할 수 있습니다. 자동차는 고정되어 있고 전체는 부분의 합입니다. 반면 열대우림은 종의 멸종, 기상 패턴의 변화, 농업 프로젝트의 수자원 경로 변경 등 끊임없이 변화하며 전체는 부분의 합보다 훨씬 더 큽니다. 열대 우림은 '미지의 영역'이며, 현대 비즈니스의 많은 부분이 이 영역으로 이동하고 있습니다.
1) Complicated:
- 어려운 또는 까다로운 상황, 문제, 기계, 시스템 등을 설명할 때 주로 사용합니다.
- 복잡한 부분들이 많이 얽혀 있거나, 많은 단계나 요소가 포함되어 있음을 의미합니다.
- 예: "The instructions for assembling the furniture were so complicated."
2) Complex:
- 많은 부분들로 이루어져 있거나 다양한 요소나 구성 요소가 있음을 설명할 때 사용합니다.
- 복잡성이 내재적인 구조나 내용을 가진 것을 의미합니다.
- 예: "The human brain is a complex organ."
비슷한 맥락에서 사용될 수 있지만, 일반적으로 "complicated"는 무언가가 까다롭거나 어려운 것으로 느껴질 때 사용되는 반면, "complex"는 무언가가 여러 부분이나 요소로 구성되어 있어 깊이와 다양성이 있음을 강조할 때 사용됩니다.
영화 아폴로 13호에서 우주비행사들이 위기("휴스턴, 문제가 생겼어요")에 직면하는 장면이 나오는데, 이 장면은 상황을 복잡한 영역으로 옮겨 놓습니다. 우주비행사들이 비행 중에 사용할 수 있는 자원을 반영하는 플라스틱 조각과 잡동사니 등 다양한 재료가 뒤섞여 있는 방에 전문가 그룹이 배치됩니다. 리더가 팀에게 말합니다: 해결책을 찾지 못하면 우주비행사들은 죽을 것이다. 그 전문가들 중 누구도 선험적으로 무엇이 효과가 있을지 알지 못했습니다. 대신, 그들은 손안에 있는 재료에서 해결책이 나오도록 내버려 두어야 했습니다. 그리고 그들은 성공했습니다. (희소성의 조건은 종종 풍요의 조건보다 더 창의적인 결과를 낳습니다.)
또 다른 예는 YouTube에서 찾을 수 있습니다. 창립자들은 현재 존재하는 스트리밍 비디오 기술의 모든 애플리케이션을 예측할 수 없었을 것입니다. 하지만 사람들이 YouTube를 창의적으로 사용하기 시작하자, 회사는 새로운 사용 패턴을 지원하고 보강할 수 있었습니다. 예를 들어 YouTube는 정치적 견해를 표현하는 인기 플랫폼이 되었습니다. YouTube는 이러한 패턴을 기반으로 대선 후보자 토론회를 후원하여 사이트의 동영상 피드를 제공했습니다.
다른 상황과 마찬가지로 리더는 복잡한 영역에서 몇 가지 도전에 직면합니다. 가장 큰 문제는 기존의 명령 및 통제 관리 스타일로 되돌아가려는 유혹, 즉 결과가 정의된 안전한 비즈니스 계획을 요구하려는 유혹입니다. 복잡한 영역에서는 보다 실험적인 관리 방식이 필요하다는 점을 인식하지 못하는 리더는 목표한 결과를 얻지 못하는 것 같으면 조바심을 낼 수 있습니다. 또한 실험적 이해의 필수 요소인 실패를 용인하기 어려울 수도 있습니다. 그러나 복잡한 상황에서 질서를 강요하는 리더는 실패하지만, 무대를 마련하고 한 발짝 물러서서 패턴이 나타나도록 허용하고 어떤 패턴이 바람직한지 판단하는 리더는 성공할 것입니다. 이러한 리더는 혁신, 창의성, 새로운 비즈니스 모델에 대한 많은 기회를 발견할 수 있습니다.
복잡한 상황에서의 관리를 위한 도구
복잡한 영역의 모호함을 고려할 때 리더는 어떻게 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있을까요?
1. 토론을 시작하세요.
복잡한 상황에서는 다른 어떤 영역보다 더 많은 대화형 커뮤니케이션이 필요합니다. 예를 들어, 대규모 그룹 방법(LGM)은 민주적이고 상호 작용적인 다방향 토론 세션을 시작하는 데 효율적인 접근 방식입니다. 여기서 사람들은 리더가 복잡한 의사 결정과 전략을 개발하고 실행하는 데 도움이 되는 혁신적인 아이디어를 창출합니다. 예를 들어, '긍정적 일탈'은 사람들이 외부 모범 사례에서 진행 방법에 대한 단서를 찾는 대신 조직 내에서 이미 효과가 있는 솔루션에 대해 토론할 수 있도록 하는 LGM의 한 유형입니다.
2. 장벽을 설정하세요.
장벽은 행동을 제한하거나 묘사합니다. 장벽이 설정되면 시스템은 그 경계 내에서 스스로 규제할 수 있습니다. 예를 들어, eBay의 창립자들은 간단한 규칙을 설정하여 장벽을 만들었습니다. 그 중에는 제때 대금 지불, 신속한 상품 배송, 상품 상태에 대한 완전한 공개 등이 있습니다. 참여자들은 서로의 행동의 질을 평가함으로써 스스로를 보호합니다.
3. 유치자를 매혹하세요.
끌어당김은 리더든 다른 사람이든 작은 자극과 자극이 사람들의 공감을 불러일으킬 때 발생하는 현상입니다. 어트랙터가 추진력을 얻으면 구조와 일관성을 제공합니다. EBay가 좋은 예가 될 수 있습니다. 1995년, 창립자 피에르 오미디야르는 개인 웹사이트에 옥션 웹이라는 서비스를 시작했습니다. 첫 번째 판매 품목이었던 그의 탐사기는 물건을 사고파는 사람들에게 놀라운 매력을 선사하는 eBay로 빠르게 변모했습니다. 오늘날 eBay의 판매자는 다양한 유형의 유인물을 만드는 실험적인 프로브를 계속 제공하고 있습니다. 이 사이트에서 자동차를 판매하는 프로브 중 하나는 구매자들의 공감을 불러일으켰고, 곧 자동차 판매는 인기 있는 어트랙터가 되었습니다.
4. 반대 의견과 다양성을 장려하세요.
반대 의견과 공식적인 토론은 잘 만들어진 패턴과 아이디어의 출현을 장려하기 때문에 복잡한 맥락에서 귀중한 커뮤니케이션 자산입니다. 예를 들어, '의식적 반대' 접근 방식은 대규모 그룹 회의 환경에서 여러 팀이 동일한 문제에 대해 병렬적으로 작업하도록 합니다. 각 팀은 대변인을 지정하여 해당 팀의 테이블에서 다른 팀의 테이블로 이동합니다. 대변인은 첫 번째 그룹의 결론을 발표하고 두 번째 그룹은 조용히 경청합니다. 그런 다음 대변인은 두 번째 팀과 반대 방향으로 돌아서서 발표를 시작하고, 대변인은 조용히 경청합니다. 각 팀의 대변인은 차례로 다른 테이블을 방문하며 세션이 끝날 때쯤이면 모든 아이디어가 잘 분석되고 다듬어집니다. 번갈아 가며 조용히 경청하는 것은 모든 사람이 주의 깊게 듣고, 공개적으로 말하며, 비판을 개인적으로 받아들이지 않는 것의 가치를 이해하는 데 도움이 됩니다.
5. 시작 조건을 관리하고 문제 발생 여부를 모니터링하세요.
복잡한 상황에서는 결과를 예측할 수 없기 때문에 리더는 미리 정해진 결과를 도출하려다가 예기치 않게 발생하는 기회를 놓치기보다는 좋은 결과가 나올 수 있는 환경을 조성하는 데 집중해야 합니다. 예를 들어, 수년 전 3M은 연구원들이 업무 시간의 15%를 관심 있는 프로젝트에 투자할 수 있도록 하는 규칙을 제정했습니다. 그 결과 포스트잇 노트가 큰 성공을 거두었습니다.
4. Chaotic 상황: 신속한 대응의 영역
혼란스러운 상황에서는 정답을 찾는 것이 무의미할 수 있습니다: 원인과 결과 사이의 관계는 끊임없이 변화하고 관리 가능한 패턴이 존재하지 않고 혼란만 존재하기 때문에 파악이 불가능합니다. 이것이 바로 미지의 영역입니다. 2001년 9월 11일의 사건도 이 범주에 속합니다.
혼돈의 영역에서 리더의 즉각적인 임무는 패턴을 발견하는 것이 아니라 출혈을 막는 것입니다. 리더는 먼저 질서를 확립하기 위해 행동하고, 안정이 있는 곳과 없는 곳을 감지한 다음, 새로운 패턴을 식별하여 미래의 위기를 예방하고 새로운 기회를 식별하는 데 도움이 될 수 있는 혼돈에서 복잡성으로 상황을 전환하기 위해 노력하여 대응해야 합니다. 가장 직접적인 하향식 커뮤니케이션이 필수적이며, 의견을 구할 시간이 없습니다.
안타깝게도 대부분의 리더십 '비법'은 훌륭한 위기 관리의 사례에서 비롯됩니다. 9월 11일의 사건은 즉각적으로 이해할 수 없는 상황이었지만 단호한 조치를 요구했습니다. 당시 뉴욕 시장이었던 루디 줄리아니는 혼란스러운 상황에서 질서를 재확립하기 위한 지침을 내리고 조치를 취함으로써 탁월한 능력을 보여주었습니다. 그러나 세계에서 가장 복잡한 직책 중 하나인 시장직을 수행하면서 그는 대재난 당시 엄청난 효과를 발휘했던 하향식 리더십 스타일로 인해 많은 비판을 받았습니다. 그는 또한 질서와 안정을 유지하기 위해 선거를 연기하자고 제안한 것에 대해서도 비판을 받았습니다. 실제로 위기 상황에서 리더가 겪을 수 있는 특별한 위험은 상황이 바뀌었을 때 상황에 맞게 스타일을 바꾸지 못해 리더의 성공률이 떨어진다는 것입니다.
게다가 혼란스러운 상황에서 큰 성공을 거둔 리더는 지나치게 부풀려진 자기 이미지를 형성하여 컬트적인 숭배를 불러일으키는 경우, 리더는 추종하는 지지자들로 인해 정확한 정보로부터 차단되기 때문에 실제로 리더십을 발휘하기가 더 어려워집니다.
하지만 혼란스러운 영역은 거의 항상 리더가 혁신을 추진하기에 가장 좋은 곳입니다. 사람들은 이러한 상황에서 다른 상황보다 참신하고 지시적인 리더십에 더 개방적입니다. 혼돈과 혁신을 동시에 관리하는 것도 훌륭한 기법 중 하나입니다: 위기가 발생하면 즉시 신뢰할 수 있는 관리자 또는 위기 관리 팀을 임명하여 문제를 해결하세요. 동시에 별도의 팀을 선정하여 팀원들이 다른 방식으로 일을 할 수 있는 기회에 집중할 수 있도록 하세요. 위기가 끝날 때까지 기다리면 기회는 사라집니다.
:: 다양한 상황에서의 리더십 ::
(1) 훌륭한 리더십은 개인 차원에서 변화에 대한 개방성을 필요로 합니다.
진정으로 능숙한 리더는 주어진 상황에서 자신이 처한 상황을 파악하는 방법뿐만 아니라 그 상황에 맞게 자신의 행동과 결정을 변경하는 방법도 알고 있을 것입니다. 또한 조직이 다양한 상황과 그 사이의 전환 조건을 이해할 수 있도록 준비시킵니다. 많은 리더가 효과적으로 리더십을 발휘하지만 대개 한두 가지 영역(모든 영역이 아닌)에서만 리더십을 발휘하며, 다양한 상황에 대비하여 조직을 준비하는 리더는 거의 없습니다.
(2) 효과적인 리더는 변화하는 비즈니스 환경에 맞춰 의사 결정 스타일을 전환하는 방법을 배웁니다.
단순하고, 복잡하고, 복잡하고, 혼란스러운 상황은 각각 다른 관리적 대응을 요구합니다. 관리자는 지배적인 상황을 정확하게 파악하고, 위험 신호를 인식하며, 부적절한 반응을 피함으로써 다양한 상황에서 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있습니다. 현재 비즈니스 세계의 복잡한 환경에서 리더는 종종 본능에 반하는 행동을 요구받게 됩니다. 리더는 권력을 공유해야 할 때와 혼자서 행사해야 할 때, 그룹의 지혜를 구해야 할 때와 자신의 조언을 따라야 할 때를 알아야 합니다. 불확실성이 커지는 시대에 성과를 내고자 하는 리더에게는 상황에 대한 깊은 이해, 복잡성과 역설을 포용하는 능력, 리더십 스타일을 유연하게 변화시킬 수 있는 의지가 필요합니다.
:: 이 글은 HBR의 "A Leader’s Framework for Decision Making" (by David J. Snowden and Mary E. Boone)의 글을 재구성한 것입니다. ::
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2020년~ 2023년의 세계에서는 현실에서 생각하기 힘든 일들이 많이 일어났고 일어나고 있습니다. 2019년 말부터 발생한 코로나 전염병부터 2022년 우크라이나-러시아 전쟁, 지속적으로 금리를 올리고 있는 미국, 2023년 팔레스타인-이스라엘 전쟁 발발까지 크고 많은 사건, 사고가 세계 곳곳에서 발생하고 있습니다. 비지니스 세계 또한 복잡성이 높아지고 있습니다. 2023년 2월에 인류의 지식 아카이브라 불릴 정도의 성능을 가진 Open AI가 갑자기 출현하여 모든 비지니스의 판도를 뒤흔들어 놓았습니다. 테슬라의 CEO 엘런 머스크는 Space-X라는 기업을 만들어 민간기업에서 성공하기 힘든 우주선과 인공위성들을 몇 만개씩 쏘아 올리고 있습니다. 테슬라는 남들이 상상만 했던 차체 프레스 기술을 도입한 '기가 프레스'를 운영하여 차량 강성은 유지한 채 차량의 생산원가를 놀라울 정도로 절감하였습니다.
이전에 성공적이었던 리더십 접근 방식이 새로운 상황에서 실패하는 상황이 증가하고 있습니다. 이러한 이유로 리더는 상황에 대처하기 전에 어떤 맥락이 상황을 지배하는지 파악하고 그에 따라 행동해야 합니다.
스노든과 분 (Snowden and Boone)은 복잡성 과학에 기반한 리더십과 의사 결정에 대한 새로운 관점을 정립한 Cynefin 프레임워크를 만들었습니다.
복잡한 상황에서는 정답을 전혀 찾아낼 수 없으며, 오히려 리더가 안전하게 실패할 수 있는 실험을 수행하면 유익한 패턴이 나타납니다. 이것이 바로 현대 비즈니스의 많은 부분이 운영되는 '미지의 영역'입니다. 혼란스러운 상황에서 정답을 찾는 것은 무의미합니다. 원인과 결과 사이의 관계는 끊임없이 변화하고 관리 가능한 패턴이 존재하지 않기 때문에 결정하기가 불가능합니다. 이 영역에서 리더는 먼저 질서를 확립하고 안정이 존재하는 곳을 감지한 다음 혼돈에서 복잡성으로 상황을 전환하기 위해 노력해야 합니다. 이러한 복잡성 상황에서 리더십은 유연하게 변화되어야 합니다. 이제는 복잡계에 적응하기 위해 다양한 리더십을 갖추어야 합니다.
이 프레임워크는 미국 방위고등연구계획국 대테러 상황에 적용하고 있으며, 현재 싱가포르의 위험 평가 및 호라이즌 스캐닝 프로그램, 캐나다 주 정부의 정책 결정에 적용하고 있습니다.
이 프레임워크는 리더가 직면한 문제를 원인과 결과 사이의 관계의 특성에 따라 정의된 다섯 가지 맥락으로 분류합니다. 이 중 단순, 복잡, 복잡, 혼돈의 네 가지 상황에서는 리더가 상황을 진단하고 상황에 적합한 방식으로 행동해야 합니다. 다섯 번째 무질서 유형은 나머지 네 가지 상황 중 어느 것이 우세한지 불분명할 때 적용됩니다.
1. Simple 영역 : 모범 사례의 영역
단순 컨텍스트 영역은 안정적이고 인과 관계가 명확하여 누구나 쉽게 파악할 수 있는 것이 특징입니다. 종종 정답은 자명하고 논란의 여지가 없습니다. 이러한 '알려진 사실'의 영역에서는 모든 당사자가 이해를 공유하기 때문에 의문의 여지가 없는 결정을 내릴 수 있습니다. 주문 처리 및 이행 문제와 같이 변경의 여지가 거의 없는 영역이 일반적으로 여기에 속합니다.
제대로 평가된 단순한 상황은 간단한 관리와 모니터링이 필요합니다. 여기서 리더는 상황을 인지하고, 분류하고, 대응합니다. 즉, 리더는 상황의 사실을 평가하고 분류한 다음 확립된 관행에 따라 대응합니다. 대출금 지급 처리와 같이 프로세스 중심의 상황은 종종 단순한 상황입니다. 문제가 발생하면 직원은 일반적으로 문제를 파악하고(예를 들어 대출자가 필요한 금액보다 적은 금액을 지불하는 경우), 문제를 분류하고(대출 문서를 검토하여 부분 지불을 어떻게 처리해야 하는지 확인), 적절하게 대응(지불을 수락하지 않거나 어음 조건에 따라 자금을 적용)할 수 있습니다. 관리자와 직원 모두 이 영역에서 상황을 처리하는 데 필요한 정보에 액세스할 수 있으므로 매개변수 설정을 위한 명령 및 제어 스타일이 가장 적합합니다. 지시가 간단하고, 결정을 쉽게 위임할 수 있으며, 기능이 자동화되어 있습니다. 모범 사례 또는 프로세스 리엔지니어링을 준수하는 것이 좋습니다. 수행해야 할 작업에 대해 의견이 일치하지 않는 경우가 드물기 때문에 일반적으로 관리자와 직원 간의 철저한 커뮤니케이션이 필요하지 않습니다.
그럼에도 불구하고 간단한 맥락에서도 문제가 발생할 수 있습니다. 첫째, 문제가 지나치게 단순화되어 이 영역 내에서 잘못 분류될 수 있습니다. 특히 상황의 복잡성에 관계없이 지속적으로 압축된 정보를 요구하는 리더는 이러한 위험에 노출될 수 있습니다.
둘째, 리더는 과거의 경험, 훈련, 성공을 통해 습득한 관점으로 인해 조건부 반응인 고착화된 사고를 얻게 됩니다. 그리고 리더는 종종 자만하게 됩니다. 이때 상황이 바뀌면 리더는 상황을 놓치고 너무 늦게 대응할 가능성이 높습니다.단순한 영역은 혼란스러운 영역과 인접한 곳에 있습니다. 단순 영역이 어느날 갑자기 복잡한 영역이나 혼란스러운 영역으로 변경될 수 있습니다. 이런 때가 위의 다른 4가지 영역에서보다 가장 위험한 시기입니다. 이 때 고착화된 사고로 인해 치명적인 실패를 불러올 수 있습니다. 2023년에 발생한 대형은행에서의 횡령 사건 등이 바로 좋은 예입니다.
리더는 직원들의 안일함에 대한 조기 경고를 제공할 수 있는 커뮤니케이션 채널(필요하다면 익명 채널도 가능)을 만들어야 합니다. 또한 기존의 관행으로 고착된 단순 영역을 따르는 프로세스를 상황 변화에 따라 즉시 변경해야 합니다.
2. Complicated 영역 : 전문가의 영역
단순한 상황과 달리 복잡한 상황에서는 여러 개의 정답이 있을 수 있으며, 원인과 결과 사이에 명확한 관계가 있더라도 모든 사람이 이를 알 수 있는 것은 아닙니다. 이것이 바로 "알려진 미지의 영역"입니다. 단순한 상황에 처한 리더는 상황을 감지하고 분류하여 대응해야 하지만, 복잡한 상황에 처한 리더는 상황을 감지하고 분석하여 대응해야 합니다. 이러한 접근 방식은 쉽지 않으며 종종 전문 지식이 필요합니다: 자동차 운전자는 엔진에서 노킹이 발생하여 자동차에 문제가 있다는 것을 알 수 있지만 문제를 진단하기 위해 정비사에게 차를 가져가야 합니다.
복잡한 상황에서는 여러 가지 옵션을 조사해야 하며, 그 중 많은 옵션이 우수할 수 있습니다. 예를 들어, 새 휴대폰을 설계할 때 관례적인 접근 방식은 기능 B보다 기능 A를 강조할 수 있지만, 기능 C를 강조하는 대안 계획도 똑같이 가치가 있을 수 있습니다.
또 다른 예로 석유나 광물 매장지를 찾는 것을 들 수 있습니다. 이 작업에는 일반적으로 전문가로 구성된 팀이 필요하고, 한 곳 이상의 장소에서 잠재적으로 결과가 나올 수 있으며, 시추 또는 채굴에 적합한 지점을 찾으려면 여러 수준에서 복잡한 분석과 결과에 대한 이해가 필요합니다.
복잡한 상황에서도 매몰된 사고는 위험하지만, 리더가 아닌 전문가가 매몰된 사고에 빠지기 쉬우며, 이들은 해당 영역을 지배하는 경향이 있습니다. 이 문제가 발생하면 비전문가의 혁신적인 제안이 간과되거나 무시되어 기회를 잃을 수 있습니다. 결국 전문가들은 지식을 쌓기 위해 투자해 왔기 때문에 논란의 여지가 있는 아이디어를 용납하지 않을 가능성이 높습니다. 그러나 상황이 바뀌었다면 리더는 이러한 선구적인 개념에 접근할 필요가 있을 수 있습니다. 이 문제를 해결하려면 리더는 전문가의 의견에 귀를 기울이는 동시에 다른 사람의 새로운 생각과 솔루션을 환영해야 합니다. 한 신발 제조업체의 경영진은 새로운 신발 스타일에 대한 브레인스토밍 프로세스를 회사 전체에 공개함으로써 이를 실현했습니다. 그 결과 한 경비원이 신발 디자인을 제출하여 베스트셀러가 되었습니다. 가장 좋은 예는 테슬라의 CEO 엘런 머스크입니다. 그는 전기차 제작이나 우주선 제작에 대해서는 비전문가였습니다. 그러나 그가 비전문가였기 때문에 자신의 혁신적인 아이디어를 실행에 옮겼고, 이를 성공시켰습니다. 그가 만약 전문가였다면 실행도 하기전에 수 많은 어려움들을 찾아내고 핑계대며 포기했을지도 모릅니다. 그는 동물적인 감각으로 미래의 비지니스 상황을 감지하였고, 이에 필요한 기술을 근본적인 부분까지 해체하여 "분석"하였으며 실패를 두려워하지 않고 "실행"하였습니다.
또 다른 잠재적 장애물은 '분석 마비'로, 전문가 그룹이 각자의 사고 또는 자존심 때문에 어떤 해답에도 합의하지 못하고 교착 상태에 빠지는 것입니다.
익숙하지 않은 환경에서 일하면 리더와 전문가가 더 창의적으로 의사 결정에 접근할 수 있습니다. 예를 들어, 우리는 리테일 마케팅 전문가들을 2주간 여러 군사 연구 환경에 투입했습니다. 낯설고 도전적인 환경이었지만 리테일 환경과 크게 유사하다는 공통점이 있었습니다: 두 경우 모두 마케터들은 작은 트렌드나 약한 신호를 식별하는 것이 중요한 대량의 데이터를 다루어야 했습니다. 예를 들어, 불만을 품은 고객을 처리하는 것과 탄도 미사일이 날아오는 것을 예측하는 것 사이에는 큰 차이가 없다는 사실을 발견했습니다. 이 연습을 통해 마케팅 그룹은 잠재적인 충성도 저하를 감지하고 소중한 고객이 경쟁업체로 전환하기 전에 조치를 취하는 방법을 배울 수 있었습니다. 전략을 개선함으로써 마케터들은 훨씬 더 많은 규모의 비즈니스를 유지할 수 있었습니다.
게임 역시 새로운 사고를 장려할 수 있습니다. 우리는 실제 고객 조직의 문화를 기반으로 한 가상의 행성에서 플레이하는 게임을 만들었습니다. 경영진은 외계 행성에 '착륙'한 후 주민들이 직면한 문제와 기회를 해결하라는 요청을 받았습니다. 그들이 직면한 문제는 위장되었지만 실제 상황을 반영하도록 설계되었으며, 그 중 상당수는 논란의 여지가 있거나 민감한 것이었습니다. 하지만 환경이 매우 낯설고 외딴 곳이었기 때문에 플레이어들은 다른 때보다 훨씬 쉽게 참신한 아이디어를 떠올릴 수 있었습니다. 은유적 게임을 하면 관리자의 실험 의지가 높아지고, 이슈나 문제를 더 쉽고 창의적으로 해결할 수 있으며, 의사 결정 과정에서 선택의 폭이 넓어집니다. 이러한 게임의 목표는 가능한 한 많은 관점을 확보하여 자유로운 분석을 촉진하는 것입니다.
3. Complex 영역 : 새로운 영역
Complicated 영역에서는 적어도 하나의 정답이 존재합니다. 그러나 Complex 영역에서는 정답을 단정할 수 없습니다. 예를 들어 페라리와 브라질 열대우림의 차이와 같습니다. 페라리는 복잡한 기계이지만, 전문 정비사는 페라리를 분해하고 아무것도 바꾸지 않고 재조립할 수 있습니다. 자동차는 고정되어 있고 전체는 부분의 합입니다. 반면 열대우림은 종의 멸종, 기상 패턴의 변화, 농업 프로젝트의 수자원 경로 변경 등 끊임없이 변화하며 전체는 부분의 합보다 훨씬 더 큽니다. 열대 우림은 '미지의 영역'이며, 현대 비즈니스의 많은 부분이 이 영역으로 이동하고 있습니다.
영화 아폴로 13호에서 우주비행사들이 위기("휴스턴, 문제가 생겼어요")에 직면하는 장면이 나오는데, 이 장면은 상황을 복잡한 영역으로 옮겨 놓습니다. 우주비행사들이 비행 중에 사용할 수 있는 자원을 반영하는 플라스틱 조각과 잡동사니 등 다양한 재료가 뒤섞여 있는 방에 전문가 그룹이 배치됩니다. 리더가 팀에게 말합니다: 해결책을 찾지 못하면 우주비행사들은 죽을 것이다. 그 전문가들 중 누구도 선험적으로 무엇이 효과가 있을지 알지 못했습니다. 대신, 그들은 손안에 있는 재료에서 해결책이 나오도록 내버려 두어야 했습니다. 그리고 그들은 성공했습니다. (희소성의 조건은 종종 풍요의 조건보다 더 창의적인 결과를 낳습니다.)
또 다른 예는 YouTube에서 찾을 수 있습니다. 창립자들은 현재 존재하는 스트리밍 비디오 기술의 모든 애플리케이션을 예측할 수 없었을 것입니다. 하지만 사람들이 YouTube를 창의적으로 사용하기 시작하자, 회사는 새로운 사용 패턴을 지원하고 보강할 수 있었습니다. 예를 들어 YouTube는 정치적 견해를 표현하는 인기 플랫폼이 되었습니다. YouTube는 이러한 패턴을 기반으로 대선 후보자 토론회를 후원하여 사이트의 동영상 피드를 제공했습니다.
다른 상황과 마찬가지로 리더는 복잡한 영역에서 몇 가지 도전에 직면합니다. 가장 큰 문제는 기존의 명령 및 통제 관리 스타일로 되돌아가려는 유혹, 즉 결과가 정의된 안전한 비즈니스 계획을 요구하려는 유혹입니다. 복잡한 영역에서는 보다 실험적인 관리 방식이 필요하다는 점을 인식하지 못하는 리더는 목표한 결과를 얻지 못하는 것 같으면 조바심을 낼 수 있습니다. 또한 실험적 이해의 필수 요소인 실패를 용인하기 어려울 수도 있습니다. 그러나 복잡한 상황에서 질서를 강요하는 리더는 실패하지만, 무대를 마련하고 한 발짝 물러서서 패턴이 나타나도록 허용하고 어떤 패턴이 바람직한지 판단하는 리더는 성공할 것입니다. 이러한 리더는 혁신, 창의성, 새로운 비즈니스 모델에 대한 많은 기회를 발견할 수 있습니다.
4. Chaotic 상황: 신속한 대응의 영역
혼란스러운 상황에서는 정답을 찾는 것이 무의미할 수 있습니다: 원인과 결과 사이의 관계는 끊임없이 변화하고 관리 가능한 패턴이 존재하지 않고 혼란만 존재하기 때문에 파악이 불가능합니다. 이것이 바로 미지의 영역입니다. 2001년 9월 11일의 사건도 이 범주에 속합니다.
혼돈의 영역에서 리더의 즉각적인 임무는 패턴을 발견하는 것이 아니라 출혈을 막는 것입니다. 리더는 먼저 질서를 확립하기 위해 행동하고, 안정이 있는 곳과 없는 곳을 감지한 다음, 새로운 패턴을 식별하여 미래의 위기를 예방하고 새로운 기회를 식별하는 데 도움이 될 수 있는 혼돈에서 복잡성으로 상황을 전환하기 위해 노력하여 대응해야 합니다. 가장 직접적인 하향식 커뮤니케이션이 필수적이며, 의견을 구할 시간이 없습니다.
안타깝게도 대부분의 리더십 '비법'은 훌륭한 위기 관리의 사례에서 비롯됩니다. 9월 11일의 사건은 즉각적으로 이해할 수 없는 상황이었지만 단호한 조치를 요구했습니다. 당시 뉴욕 시장이었던 루디 줄리아니는 혼란스러운 상황에서 질서를 재확립하기 위한 지침을 내리고 조치를 취함으로써 탁월한 능력을 보여주었습니다. 그러나 세계에서 가장 복잡한 직책 중 하나인 시장직을 수행하면서 그는 대재난 당시 엄청난 효과를 발휘했던 하향식 리더십 스타일로 인해 많은 비판을 받았습니다. 그는 또한 질서와 안정을 유지하기 위해 선거를 연기하자고 제안한 것에 대해서도 비판을 받았습니다. 실제로 위기 상황에서 리더가 겪을 수 있는 특별한 위험은 상황이 바뀌었을 때 상황에 맞게 스타일을 바꾸지 못해 리더의 성공률이 떨어진다는 것입니다.
게다가 혼란스러운 상황에서 큰 성공을 거둔 리더는 지나치게 부풀려진 자기 이미지를 형성하여 컬트적인 숭배를 불러일으키는 경우, 리더는 추종하는 지지자들로 인해 정확한 정보로부터 차단되기 때문에 실제로 리더십을 발휘하기가 더 어려워집니다.
하지만 혼란스러운 영역은 거의 항상 리더가 혁신을 추진하기에 가장 좋은 곳입니다. 사람들은 이러한 상황에서 다른 상황보다 참신하고 지시적인 리더십에 더 개방적입니다. 혼돈과 혁신을 동시에 관리하는 것도 훌륭한 기법 중 하나입니다: 위기가 발생하면 즉시 신뢰할 수 있는 관리자 또는 위기 관리 팀을 임명하여 문제를 해결하세요. 동시에 별도의 팀을 선정하여 팀원들이 다른 방식으로 일을 할 수 있는 기회에 집중할 수 있도록 하세요. 위기가 끝날 때까지 기다리면 기회는 사라집니다.
:: 다양한 상황에서의 리더십 ::
(1) 훌륭한 리더십은 개인 차원에서 변화에 대한 개방성을 필요로 합니다.
진정으로 능숙한 리더는 주어진 상황에서 자신이 처한 상황을 파악하는 방법뿐만 아니라 그 상황에 맞게 자신의 행동과 결정을 변경하는 방법도 알고 있을 것입니다. 또한 조직이 다양한 상황과 그 사이의 전환 조건을 이해할 수 있도록 준비시킵니다. 많은 리더가 효과적으로 리더십을 발휘하지만 대개 한두 가지 영역(모든 영역이 아닌)에서만 리더십을 발휘하며, 다양한 상황에 대비하여 조직을 준비하는 리더는 거의 없습니다.
(2) 효과적인 리더는 변화하는 비즈니스 환경에 맞춰 의사 결정 스타일을 전환하는 방법을 배웁니다.
단순하고, 복잡하고, 복잡하고, 혼란스러운 상황은 각각 다른 관리적 대응을 요구합니다. 관리자는 지배적인 상황을 정확하게 파악하고, 위험 신호를 인식하며, 부적절한 반응을 피함으로써 다양한 상황에서 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있습니다. 현재 비즈니스 세계의 복잡한 환경에서 리더는 종종 본능에 반하는 행동을 요구받게 됩니다. 리더는 권력을 공유해야 할 때와 혼자서 행사해야 할 때, 그룹의 지혜를 구해야 할 때와 자신의 조언을 따라야 할 때를 알아야 합니다. 불확실성이 커지는 시대에 성과를 내고자 하는 리더에게는 상황에 대한 깊은 이해, 복잡성과 역설을 포용하는 능력, 리더십 스타일을 유연하게 변화시킬 수 있는 의지가 필요합니다.