CEO 역할에 대한 오해
CEO의 역할에 대한 일반적인 오해는 CEO가 최종 의사 결정권자이며, 이 탐나는 자리를 차지하면 모든 결정을 내릴 수 있다는 것입니다. 실제로 CEO의 역할은 결정을 내리는 것이 아니라 형성하는 것에 훨씬 더 가깝습니다.
이 미묘한 차이에는 근본적인 이유가 있습니다. 조직은 매일 수많은 의사 결정에 직면하는데, CEO가 모든 의사 결정에 관여하는 것은 불가능합니다. 그렇게 하려고 하면 전체 업무 속도가 느려지고 심지어 업무가 중단될 수도 있습니다. 따라서 CEO는 직접 의사결정을 내리기보다는 다른 사람들이 CEO가 지원할 수 있는 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 것이 올바른 역할입니다. 물론 CEO가 최종 의사 결정권자가 되어야 하는 경우도 있지만, CEO의 접근 방식은 'CEO가 내릴 수 있는 결정은 적을수록 좋다'는 오컴의 면도날에서 영감을 얻어야 합니다.
CEO는 조직에서 의사 결정을 내리는 데 사용할 수 있는 몇 가지 도구가 있습니다. 그중에는 조직 전체 차원의 도구도 있습니다. CEO는 공유된 목적을 중심으로 모든 사람을 조율하고, 우선순위를 명확히 하고, 목표를 설정하여 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 또한 명확한 전략을 개발하고, 적절한 책임 분배가 가능한 조직 구조를 채택하고, 강력한 문화를 조성함으로써 의사 결정을 형성할 수 있습니다. 명확한 성과 측정 및 보상 시스템도 도움이 될 수 있습니다.
조직 전반의 의사결정을 형성하는 광범위한 맥락을 구축하더라도 CEO가 의사결정에서 완전히 물러날 수는 없습니다. 실제로 CEO는 의사 결정에 개인적으로 참여할 위치와 방법을 선택해야 합니다.
모든 조직의 의사결정 환경은 방대합니다. 한 축에는 의사결정의 범주(예: 전략, 구조, 문화, 사람, 제품, 투자 등)를, 다른 축에는 의사결정을 내려야 하는 조직 수준(예: 기업, 사업부, 지역, 기능, 자회사, 공장, 사무실 등)을 생각하면 유용한 지도가 될 수 있습니다. CEO는 이러한 전체 환경에서 의사결정을 내리기 위해 개인적으로 어떻게 참여할지 선택해야 합니다. 여기에는 각 범주와 수준의 교차점에서 의사결정 프로세스를 설계하는 데 어느 정도 관여할지 결정하고, 직접 참여할 시기를 선택하고, 업무를 모니터링하고, 언제 누구에 의해 의사결정이 내려질지 명확히 하는 것이 포함됩니다. 이 프레임워크는 하버드 비즈니스 스쿨에서 동료들과 함께 25년 동안 CEO 워크숍을 가르친 경험과 이사회 멤버 및 고문으로서 조직을 이끌고 CEO에게 조언을 제공한 제 경험을 바탕으로 합니다.
프로세스 설계
CEO는 의사결정 프로세스를 신중하게 설계함으로써 모든 의사결정에 영향을 미칠 수 있습니다. 여기에는 누가 참여해야 하는지, 어떤 질문에 답해야 하는지, 어떤 종류의 정보를 수집해야 하는지, 어떤 안전장치를 염두에 두어야 하는지, 회의 횟수, 토론 구조, 언제 누구에 의해 결정되는지 등의 매개변수를 설정하는 것이 포함됩니다. CEO는 일부 의사 결정 프로세스를 설계하는 데 중요한 역할을 할 수 있고, 다른 의사 결정 프로세스에서는 더 가벼운 역할을 할 수도 있습니다.
예를 들어, 저희가 연구한 한 CEO는 사업 유지, 매각, 인수 등 주요 포트폴리오 선택을 위한 프로세스를 설계하는 데 크게 관여했습니다. 그는 직속 부하 직원 및 잠재력이 높은 소규모 관리자 그룹과 협력하여 각 비즈니스를 평가할 지표를 정의하고, 성과를 벤치마킹할 경쟁업체를 선정하고, 분석을 완료하는 데 3개월의 기간을 설정하고, 매주 3시간씩 회의를 열어 진행 상황을 검토하고 다음 단계에 대해 합의했습니다.
같은 CEO는 HR, IT, 재무와 같은 공유 서비스에서 비용 절감 목표를 달성할 수 있는 구조적 변화에 대한 권장 사항을 마련하는 임무를 CFO와 CHRO에게 위임했습니다. 두 사람이 협력하여 15% 이상의 비용 절감 목표를 달성하도록 명시한 것 외에, 이들에게 이러한 권장 사항을 생성하기 위한 프로세스를 설계할 수 있는 전적인 권한을 부여했습니다.
이 두 가지 예는 CEO가 이러한 설계 선택에 어떤 의도를 가져야 하는지를 보여줍니다. 영향을 미치고자 하는 특정 사안에 따라 다양한 매개변수(예: 누구에게 업무를 맡길지, 어떤 목표/지표를 설정할지, 어떤 기간을 설정할지, 어떤 기대치를 설정할지 등)를 선택하고, 직접 관여하고 싶은 사안과 다른 사람에게 위임하고 믿고 맡기고 싶은 사안을 파악해야 합니다.
프로세스에 참여하기
그런 다음 CEO는 의사 결정 과정의 다양한 단계에서 어느 정도 참여할지 선택해야 합니다. CEO는 모든 단계에서 적극적으로 참여할 수도 있고, 수시로 확인할 수도 있으며, 시작, 중간 또는 끝과 같은 특정 시점에만 참여할 수도 있습니다.
CEO가 의사 결정 상황에 언제, 어떻게 직접 개입할지에 대한 선택은 종종 팀원들이 의사 결정에 적극적으로 참여하게 함으로써 바이 인을 높이려는 의지가 반영된 것입니다. 이러한 환경에서 CEO를 관찰해보면 눈에 띄는 점은 그들이 하는 행동 중 상당수가 다른 사람들이 결정을 내릴 수 있도록 유도하는 데 목적이 있는 것이 아니라, 결정에 지나치게 영향을 미치는 것처럼 느껴질 수 있는 방식으로 영향을 미치고 있다는 점입니다. 그들은 프로세스에 도전하고, 기준을 높이고, 어려운 질문을 던지고, 더 나은 답변을 요구함으로써 이러한 지침을 제공합니다. CEO가 관여하더라도 실제 의사 결정은 동료에게 맡기는 데 신중을 기합니다.
예를 들어, 전략적 포트폴리오 검토 프로세스를 설계한 CEO는 12번의 회의 중 5번만 참석했습니다. 그는 처음 두 회의에 참석하여 올바른 분위기와 방향을 설정했습니다. 그런 다음 팀에 숙제를 맡겼습니다. 그리고 프로세스 중간에 한 번씩 확인하여 일이 제대로 진행되고 있는지 확인했습니다. 마지막으로, 그룹이 권고안을 발표하는 마지막 두 회의에 참석하여 다시 참여했습니다.
반면, 비용 절감 워크스트림에서는 회의에 참석하지 않고 대신 CFO와 CHRO에게 진행 상황을 보고하고 도움이 될 만한 사항이 있으면 언제든지 의견을 구하도록 요청했습니다.
이러한 상황에서 CEO가 선택하는 개인적 참여 수준은 각 프로세스를 얼마나 엄격하게 관리하고 싶은지, 결정에 얼마나 중요성을 부여하는지, 각 사례에 관련된 리더에 대한 신뢰 수준, 프로세스가 진행됨에 따라 개입하여 진로를 변경하는 데 얼마나 많은 비용이 들 것이라고 생각하는지 등을 반영합니다.
업무 모니터링
CEO는 또한 업무 모니터링에 얼마나 직접적으로 관여할 것인지도 선택해야 합니다. 의사 결정 과정이 진행될 때 피드백을 제공하는 것은 CEO의 역할에서 중요한 요소입니다. 정기적인 검토의 경우, CEO는 자신이 일이 제대로 진행되고 있는지, 조직이 계획대로 실행되고 있는지 확인해야 하는 감시자라고 설명합니다. 때때로 CEO는 자신의 역할을 코치로서 사람들을 교육하고, 건설적인 피드백을 제공하며, 성과를 개선하는 데 도움을 주지만 논의 중인 최종 결정에 실제로 영향을 미치는 일은 거의 하지 않는다고 설명하기도 합니다.
CEO는 의사 결정 프로세스를 직접 모니터링함으로써 표준을 설정하고, 조율을 장려하며, 과정을 수정할 수 있도록 합니다. 경우에 따라 CEO는 팀과 정기적으로 만나 진행 상황을 모니터링할 수도 있습니다. 다른 경우에는 일이 제대로 진행되고 있는지 확인하기 위해 가끔씩만 확인할 수도 있습니다.
의사 결정 프로세스를 모니터링할 때 중요한 선택은 CEO가 참여하고자 하는 고도 또는 세분화 수준입니다. CEO는 높은 수준에서 참여할지, 아니면 세부 사항을 깊이 파고들지 선택할 수 있습니다. 어떤 CEO는 이러한 기대 수준을 미리 설정하기도 하고, 어떤 CEO는 팀이 어떤 수준에서든 참여할 수 있도록 경각심을 갖고 준비된 상태를 유지하기 위해 실시간으로 전략적으로 선택합니다. 팀 입장에서는 일관성이 없거나 예측 불가능하다고 느낄 수 있지만, 자신이 이런 입장이라고 상상해 보세요: CEO가 큰 그림부터 가장 핵심적인 세부 사항까지 다양한 질문을 할 수 있다는 것을 안다면 일련의 회의에 더 철저하게 준비할 수 있을까요?
결정 내리기
회사의 전반적인 성과 목표 설정과 같은 일부 사안의 경우, CEO가 주요 의사 결정권자가 되어 일련의 권고안이 제시된 후 최종 결정을 내릴 수 있습니다. 다른 상황에서는 M&A 거래의 경우처럼 CEO가 소수의 주요 임원 및 이사회 멤버와 상의하거나 최고 경영진을 선정하는 과정에서 최종 결정을 내릴 수 있습니다. 사업부 전략 수립과 같은 다른 상황에서는 CEO가 사업부 책임자와 같은 다른 사람에게 결정을 내리고 이를 승인할 수 있습니다. 회사가 추진해야 할 R&D 프로젝트 결정과 같은 다른 상황에서는 고려 중인 선택 사항을 더 잘 이해하기 위해 CEO가 어느 단계에 참여할 수 있지만, CEO는 기술적 전문 지식이 부족할 수 있으므로 최종 결정을 R&D 책임자와 같은 고위 관리자에게 위임할 수 있습니다.
참여 정도를 결정할 때 고려해야 할 요소
CEO는 종종 다양한 기준을 사용하여 의사 결정 환경 전반에 걸쳐 개인적인 참여 수준을 결정합니다. 여기에는 결정의 전략적 중요성이 포함됩니다: CEO의 주요 우선순위에 중요하고 회사의 방향, 비전 또는 미션에 장기적인 영향을 미치는가? 높은 수준의 전략 결정은 거의 항상 CEO가 직접 참여해야 합니다. CEO의 참여에 영향을 미칠 수 있는 다른 요인으로는 수익, 비용 또는 수익성 측면에서 회사의 재무 건전성에 미치는 결정의 영향, 잠재적 손실, 법적 영향 또는 회사 평판에 대한 피해 측면에서 결정과 관련된 위험 등이 있습니다. 결정에 자본 투자나 인적 자원과 같은 중요한 자원의 할당 또는 재배치가 수반되는 경우, CEO의 감독이 필요할 수 있습니다.
또한 CEO는 해당 결정이 회사의 핵심 가치와 윤리에 미치는 영향도 고려할 수 있습니다. 이러한 가치에 도전하거나 재정의할 수 있는 모든 결정에는 더 많은 CEO의 참여가 필요합니다. 향후 회사의 행동이나 정책의 선례가 되는 결정도 종종 CEO의 참여가 필요합니다.
결정이 조직의 여러 부문에 걸쳐 있거나 심각한 내부 의견 불일치 또는 갈등을 초래할 가능성이 있는 경우, CEO가 더 많이 관여하여 최종 결정을 내리는 것을 고려해야 합니다. 주주, 주요 고객, 규제 기관 등 주요 이해관계자에게 중대한 영향을 미칠 수 있는 의사 결정도 CEO의 관심을 끌 수 있습니다. 긴급한 의사 결정, 특히 당면한 문제를 해결하거나 기회를 활용하기 위해 신속하게 내려야 하는 의사 결정은 CEO의 즉각적인 관심을 필요로 할 수 있습니다.
CEO는 이러한 중요한 의사 결정에 집중하는 경향이 있지만, 일부 CEO는 더 작은 문제나 조직의 낮은 수준의 의사 결정에 주기적으로 직접 참여함으로써 이점을 얻을 수 있다는 사실을 현명하게 알고 있습니다. 예를 들어, CEO는 신생 사업부의 전략이나 임원 개발 프로그램의 설계와 같이 최고경영진으로부터 멀리 떨어진 일부 의사 결정에 참여할 수 있는데, 이는 해당 의사 결정의 중요성을 회사에 알리고 싶기 때문입니다. 이러한 상징적인 참여 기회는 CEO의 참여를 보장하는 보다 실질적인 사안만큼이나 중요할 수 있습니다.
CEO가 적절한 수준의 개인적 참여를 의식적으로 선택해야 하는 활동은 의사 결정뿐만이 아닙니다. CEO는 고객, 투자자, 규제 기관, 미디어 및 기타 이해관계자와 개인적으로 소통해야 할 시점에 대해 전략적으로 판단해야 합니다. 채용 과정의 일부로 CEO와의 인터뷰가 필요한 고위 직책을 결정해야 합니다. 또한 전체 이사회 회의 사이에 개별 이사들과 일대일 대화를 언제, 얼마나 자주 할 것인지 결정해야 합니다. 개인적 관여 수준에 대한 올바른 선택은 CEO의 전반적인 효율성에 핵심적인 역할을 합니다.
결론적으로, CEO의 역할은 모든 의사결정을 내리는 것이 아니라 의사결정이 효과적으로 이루어질 수 있는 환경을 조성하는 것입니다. CEO는 의사결정을 내리는 대신 의사결정 환경을 조성함으로써 팀에 권한을 부여하고 민첩성을 키우며 조직을 성공으로 이끌 수 있습니다. CEO는 명령을 내리는 독재자라기보다는 조화로운 결과를 도출하기 위해 여러 부분을 조율하는 지휘자에 가깝습니다. 리더가 이러한 정점에 있는 위치에 오를 때 필요한 관점의 전환은 많은 리더와 조직 모두에게 변화를 가져올 수 있습니다.
CEO 역할에 대한 오해
CEO의 역할에 대한 일반적인 오해는 CEO가 최종 의사 결정권자이며, 이 탐나는 자리를 차지하면 모든 결정을 내릴 수 있다는 것입니다. 실제로 CEO의 역할은 결정을 내리는 것이 아니라 형성하는 것에 훨씬 더 가깝습니다.
이 미묘한 차이에는 근본적인 이유가 있습니다. 조직은 매일 수많은 의사 결정에 직면하는데, CEO가 모든 의사 결정에 관여하는 것은 불가능합니다. 그렇게 하려고 하면 전체 업무 속도가 느려지고 심지어 업무가 중단될 수도 있습니다. 따라서 CEO는 직접 의사결정을 내리기보다는 다른 사람들이 CEO가 지원할 수 있는 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 것이 올바른 역할입니다. 물론 CEO가 최종 의사 결정권자가 되어야 하는 경우도 있지만, CEO의 접근 방식은 'CEO가 내릴 수 있는 결정은 적을수록 좋다'는 오컴의 면도날에서 영감을 얻어야 합니다.
CEO는 조직에서 의사 결정을 내리는 데 사용할 수 있는 몇 가지 도구가 있습니다. 그중에는 조직 전체 차원의 도구도 있습니다. CEO는 공유된 목적을 중심으로 모든 사람을 조율하고, 우선순위를 명확히 하고, 목표를 설정하여 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 또한 명확한 전략을 개발하고, 적절한 책임 분배가 가능한 조직 구조를 채택하고, 강력한 문화를 조성함으로써 의사 결정을 형성할 수 있습니다. 명확한 성과 측정 및 보상 시스템도 도움이 될 수 있습니다.
조직 전반의 의사결정을 형성하는 광범위한 맥락을 구축하더라도 CEO가 의사결정에서 완전히 물러날 수는 없습니다. 실제로 CEO는 의사 결정에 개인적으로 참여할 위치와 방법을 선택해야 합니다.
모든 조직의 의사결정 환경은 방대합니다. 한 축에는 의사결정의 범주(예: 전략, 구조, 문화, 사람, 제품, 투자 등)를, 다른 축에는 의사결정을 내려야 하는 조직 수준(예: 기업, 사업부, 지역, 기능, 자회사, 공장, 사무실 등)을 생각하면 유용한 지도가 될 수 있습니다. CEO는 이러한 전체 환경에서 의사결정을 내리기 위해 개인적으로 어떻게 참여할지 선택해야 합니다. 여기에는 각 범주와 수준의 교차점에서 의사결정 프로세스를 설계하는 데 어느 정도 관여할지 결정하고, 직접 참여할 시기를 선택하고, 업무를 모니터링하고, 언제 누구에 의해 의사결정이 내려질지 명확히 하는 것이 포함됩니다. 이 프레임워크는 하버드 비즈니스 스쿨에서 동료들과 함께 25년 동안 CEO 워크숍을 가르친 경험과 이사회 멤버 및 고문으로서 조직을 이끌고 CEO에게 조언을 제공한 제 경험을 바탕으로 합니다.
프로세스 설계
CEO는 의사결정 프로세스를 신중하게 설계함으로써 모든 의사결정에 영향을 미칠 수 있습니다. 여기에는 누가 참여해야 하는지, 어떤 질문에 답해야 하는지, 어떤 종류의 정보를 수집해야 하는지, 어떤 안전장치를 염두에 두어야 하는지, 회의 횟수, 토론 구조, 언제 누구에 의해 결정되는지 등의 매개변수를 설정하는 것이 포함됩니다. CEO는 일부 의사 결정 프로세스를 설계하는 데 중요한 역할을 할 수 있고, 다른 의사 결정 프로세스에서는 더 가벼운 역할을 할 수도 있습니다.
예를 들어, 저희가 연구한 한 CEO는 사업 유지, 매각, 인수 등 주요 포트폴리오 선택을 위한 프로세스를 설계하는 데 크게 관여했습니다. 그는 직속 부하 직원 및 잠재력이 높은 소규모 관리자 그룹과 협력하여 각 비즈니스를 평가할 지표를 정의하고, 성과를 벤치마킹할 경쟁업체를 선정하고, 분석을 완료하는 데 3개월의 기간을 설정하고, 매주 3시간씩 회의를 열어 진행 상황을 검토하고 다음 단계에 대해 합의했습니다.
같은 CEO는 HR, IT, 재무와 같은 공유 서비스에서 비용 절감 목표를 달성할 수 있는 구조적 변화에 대한 권장 사항을 마련하는 임무를 CFO와 CHRO에게 위임했습니다. 두 사람이 협력하여 15% 이상의 비용 절감 목표를 달성하도록 명시한 것 외에, 이들에게 이러한 권장 사항을 생성하기 위한 프로세스를 설계할 수 있는 전적인 권한을 부여했습니다.
이 두 가지 예는 CEO가 이러한 설계 선택에 어떤 의도를 가져야 하는지를 보여줍니다. 영향을 미치고자 하는 특정 사안에 따라 다양한 매개변수(예: 누구에게 업무를 맡길지, 어떤 목표/지표를 설정할지, 어떤 기간을 설정할지, 어떤 기대치를 설정할지 등)를 선택하고, 직접 관여하고 싶은 사안과 다른 사람에게 위임하고 믿고 맡기고 싶은 사안을 파악해야 합니다.
프로세스에 참여하기
그런 다음 CEO는 의사 결정 과정의 다양한 단계에서 어느 정도 참여할지 선택해야 합니다. CEO는 모든 단계에서 적극적으로 참여할 수도 있고, 수시로 확인할 수도 있으며, 시작, 중간 또는 끝과 같은 특정 시점에만 참여할 수도 있습니다.
CEO가 의사 결정 상황에 언제, 어떻게 직접 개입할지에 대한 선택은 종종 팀원들이 의사 결정에 적극적으로 참여하게 함으로써 바이 인을 높이려는 의지가 반영된 것입니다. 이러한 환경에서 CEO를 관찰해보면 눈에 띄는 점은 그들이 하는 행동 중 상당수가 다른 사람들이 결정을 내릴 수 있도록 유도하는 데 목적이 있는 것이 아니라, 결정에 지나치게 영향을 미치는 것처럼 느껴질 수 있는 방식으로 영향을 미치고 있다는 점입니다. 그들은 프로세스에 도전하고, 기준을 높이고, 어려운 질문을 던지고, 더 나은 답변을 요구함으로써 이러한 지침을 제공합니다. CEO가 관여하더라도 실제 의사 결정은 동료에게 맡기는 데 신중을 기합니다.
예를 들어, 전략적 포트폴리오 검토 프로세스를 설계한 CEO는 12번의 회의 중 5번만 참석했습니다. 그는 처음 두 회의에 참석하여 올바른 분위기와 방향을 설정했습니다. 그런 다음 팀에 숙제를 맡겼습니다. 그리고 프로세스 중간에 한 번씩 확인하여 일이 제대로 진행되고 있는지 확인했습니다. 마지막으로, 그룹이 권고안을 발표하는 마지막 두 회의에 참석하여 다시 참여했습니다.
반면, 비용 절감 워크스트림에서는 회의에 참석하지 않고 대신 CFO와 CHRO에게 진행 상황을 보고하고 도움이 될 만한 사항이 있으면 언제든지 의견을 구하도록 요청했습니다.
이러한 상황에서 CEO가 선택하는 개인적 참여 수준은 각 프로세스를 얼마나 엄격하게 관리하고 싶은지, 결정에 얼마나 중요성을 부여하는지, 각 사례에 관련된 리더에 대한 신뢰 수준, 프로세스가 진행됨에 따라 개입하여 진로를 변경하는 데 얼마나 많은 비용이 들 것이라고 생각하는지 등을 반영합니다.
업무 모니터링
CEO는 또한 업무 모니터링에 얼마나 직접적으로 관여할 것인지도 선택해야 합니다. 의사 결정 과정이 진행될 때 피드백을 제공하는 것은 CEO의 역할에서 중요한 요소입니다. 정기적인 검토의 경우, CEO는 자신이 일이 제대로 진행되고 있는지, 조직이 계획대로 실행되고 있는지 확인해야 하는 감시자라고 설명합니다. 때때로 CEO는 자신의 역할을 코치로서 사람들을 교육하고, 건설적인 피드백을 제공하며, 성과를 개선하는 데 도움을 주지만 논의 중인 최종 결정에 실제로 영향을 미치는 일은 거의 하지 않는다고 설명하기도 합니다.
CEO는 의사 결정 프로세스를 직접 모니터링함으로써 표준을 설정하고, 조율을 장려하며, 과정을 수정할 수 있도록 합니다. 경우에 따라 CEO는 팀과 정기적으로 만나 진행 상황을 모니터링할 수도 있습니다. 다른 경우에는 일이 제대로 진행되고 있는지 확인하기 위해 가끔씩만 확인할 수도 있습니다.
의사 결정 프로세스를 모니터링할 때 중요한 선택은 CEO가 참여하고자 하는 고도 또는 세분화 수준입니다. CEO는 높은 수준에서 참여할지, 아니면 세부 사항을 깊이 파고들지 선택할 수 있습니다. 어떤 CEO는 이러한 기대 수준을 미리 설정하기도 하고, 어떤 CEO는 팀이 어떤 수준에서든 참여할 수 있도록 경각심을 갖고 준비된 상태를 유지하기 위해 실시간으로 전략적으로 선택합니다. 팀 입장에서는 일관성이 없거나 예측 불가능하다고 느낄 수 있지만, 자신이 이런 입장이라고 상상해 보세요: CEO가 큰 그림부터 가장 핵심적인 세부 사항까지 다양한 질문을 할 수 있다는 것을 안다면 일련의 회의에 더 철저하게 준비할 수 있을까요?
결정 내리기
회사의 전반적인 성과 목표 설정과 같은 일부 사안의 경우, CEO가 주요 의사 결정권자가 되어 일련의 권고안이 제시된 후 최종 결정을 내릴 수 있습니다. 다른 상황에서는 M&A 거래의 경우처럼 CEO가 소수의 주요 임원 및 이사회 멤버와 상의하거나 최고 경영진을 선정하는 과정에서 최종 결정을 내릴 수 있습니다. 사업부 전략 수립과 같은 다른 상황에서는 CEO가 사업부 책임자와 같은 다른 사람에게 결정을 내리고 이를 승인할 수 있습니다. 회사가 추진해야 할 R&D 프로젝트 결정과 같은 다른 상황에서는 고려 중인 선택 사항을 더 잘 이해하기 위해 CEO가 어느 단계에 참여할 수 있지만, CEO는 기술적 전문 지식이 부족할 수 있으므로 최종 결정을 R&D 책임자와 같은 고위 관리자에게 위임할 수 있습니다.
참여 정도를 결정할 때 고려해야 할 요소
CEO는 종종 다양한 기준을 사용하여 의사 결정 환경 전반에 걸쳐 개인적인 참여 수준을 결정합니다. 여기에는 결정의 전략적 중요성이 포함됩니다: CEO의 주요 우선순위에 중요하고 회사의 방향, 비전 또는 미션에 장기적인 영향을 미치는가? 높은 수준의 전략 결정은 거의 항상 CEO가 직접 참여해야 합니다. CEO의 참여에 영향을 미칠 수 있는 다른 요인으로는 수익, 비용 또는 수익성 측면에서 회사의 재무 건전성에 미치는 결정의 영향, 잠재적 손실, 법적 영향 또는 회사 평판에 대한 피해 측면에서 결정과 관련된 위험 등이 있습니다. 결정에 자본 투자나 인적 자원과 같은 중요한 자원의 할당 또는 재배치가 수반되는 경우, CEO의 감독이 필요할 수 있습니다.
또한 CEO는 해당 결정이 회사의 핵심 가치와 윤리에 미치는 영향도 고려할 수 있습니다. 이러한 가치에 도전하거나 재정의할 수 있는 모든 결정에는 더 많은 CEO의 참여가 필요합니다. 향후 회사의 행동이나 정책의 선례가 되는 결정도 종종 CEO의 참여가 필요합니다.
결정이 조직의 여러 부문에 걸쳐 있거나 심각한 내부 의견 불일치 또는 갈등을 초래할 가능성이 있는 경우, CEO가 더 많이 관여하여 최종 결정을 내리는 것을 고려해야 합니다. 주주, 주요 고객, 규제 기관 등 주요 이해관계자에게 중대한 영향을 미칠 수 있는 의사 결정도 CEO의 관심을 끌 수 있습니다. 긴급한 의사 결정, 특히 당면한 문제를 해결하거나 기회를 활용하기 위해 신속하게 내려야 하는 의사 결정은 CEO의 즉각적인 관심을 필요로 할 수 있습니다.
CEO는 이러한 중요한 의사 결정에 집중하는 경향이 있지만, 일부 CEO는 더 작은 문제나 조직의 낮은 수준의 의사 결정에 주기적으로 직접 참여함으로써 이점을 얻을 수 있다는 사실을 현명하게 알고 있습니다. 예를 들어, CEO는 신생 사업부의 전략이나 임원 개발 프로그램의 설계와 같이 최고경영진으로부터 멀리 떨어진 일부 의사 결정에 참여할 수 있는데, 이는 해당 의사 결정의 중요성을 회사에 알리고 싶기 때문입니다. 이러한 상징적인 참여 기회는 CEO의 참여를 보장하는 보다 실질적인 사안만큼이나 중요할 수 있습니다.
CEO가 적절한 수준의 개인적 참여를 의식적으로 선택해야 하는 활동은 의사 결정뿐만이 아닙니다. CEO는 고객, 투자자, 규제 기관, 미디어 및 기타 이해관계자와 개인적으로 소통해야 할 시점에 대해 전략적으로 판단해야 합니다. 채용 과정의 일부로 CEO와의 인터뷰가 필요한 고위 직책을 결정해야 합니다. 또한 전체 이사회 회의 사이에 개별 이사들과 일대일 대화를 언제, 얼마나 자주 할 것인지 결정해야 합니다. 개인적 관여 수준에 대한 올바른 선택은 CEO의 전반적인 효율성에 핵심적인 역할을 합니다.
결론적으로, CEO의 역할은 모든 의사결정을 내리는 것이 아니라 의사결정이 효과적으로 이루어질 수 있는 환경을 조성하는 것입니다. CEO는 의사결정을 내리는 대신 의사결정 환경을 조성함으로써 팀에 권한을 부여하고 민첩성을 키우며 조직을 성공으로 이끌 수 있습니다. CEO는 명령을 내리는 독재자라기보다는 조화로운 결과를 도출하기 위해 여러 부분을 조율하는 지휘자에 가깝습니다. 리더가 이러한 정점에 있는 위치에 오를 때 필요한 관점의 전환은 많은 리더와 조직 모두에게 변화를 가져올 수 있습니다.