성장 마인드셋의 개념을 깊게 이해하고 실제로 연습하는 것은 어려울 수 있지만 개인과 조직은 이를 통해 많은 것을 얻을 수 있습니다.
이것은 그들에게 자신이 누구인지, 그들이 무엇을 위해 서 있는지, 그리고 그들이 어떻게 나아가고 싶은지에 대한 더 풍부한 감각을 제공합니다.
성장 마인드셋이라는 용어는 많은 주요 회사에서 유행어가 되었으며 심지어 그들의 사명 선언에도 포함되기도 하였습니다.. 그러나 사람들은 종종 이 아이디어에 대한 제한된 이해를 갖고 있다는 것을 발견합니다. 다음은 세 가지 일반적인 오해입니다:
1. 나는 이미 성장 마인드셋을 가지고 있으며 항상 가지고 있었다.
사람들은 종종 성장 마인드셋을 유연하거나 개방적이거나 긍정적인 태도와 혼동합니다. 이는 사람들들이 항상 가지고 있다고 그릇된 믿음입니다. 나와 내 동료들은 이를 거짓 성장 마인드셋이라고 부릅니다. 성장마인드셋은 유연하고, 개방적이면서 긍정적인 태도뿐만 아니라 비판을 수용하고 다른 사람과 협력하면서 이를 발전의 계기로 삼는 것도 포함합니다.
아래는 사람들의 성장 마인드셋의 오해들을 정리하였습니다.
2. 성장 마인드셋은 노력을 칭찬하고 보상하는 것만을 의미한다.
학교의 학생들에게도, 조직의 직원들에게도 이것은 사실이 아닙니다. 두 환경에서 모두 결과물은 중요합니다. 비생산적인 노력은 결코 좋은 것이 아닙니다.
- 노력뿐만 아니라
- 학습과 진전을 보상하는 것이 중요하며,
- 다른 사람들로부터 도움을 받는 것,
- 새로운 전략을 시도하는 것,
- 효과적으로 전진하기 위해 좌절을 활용하는 것
과 같은 프로세스에 깊게 참여하는 것을 강조합니다. 모든 연구에서 결과물은 이러한 프로세스에 깊게 참여함으로써 얻어집니다.
3. 성장 마인드셋을 주장하기만 하면 좋은 일이 일어난다.
사명 선언은 멋진 것들입니다. 성장, 권한 부여, 혁신과 같은 고상한 가치들과는 논쟁할 수 없습니다. 그러나 회사가 이러한 가치들을 실제로 실행할 수 있도록 하는 정책을 시행하지 않으면 직원들에게는 의미가 없습니다. 성장 마인드셋을 내포하는 조직은 일부 위험에 대해 적절한 리스크를 감내하도록 장려하며, 일부 위험은 실패할 것을 압니다.
- 그들은 프로젝트가 원래의 목표를 충족하지 못하더라도 중요한 교훈을 얻은 직원들에게 보상을 합니다.
- 그들은 직원이나 부서간의 경쟁보다 조직 간의 협력을 지원합니다.
- 그들은 모든 구성원의 성장에 헌신하며, 단어뿐만 아니라 광범위하게 사용 가능한 개발 및 승진 기회와 같은 행위로 이를 지원합니다.
그리고 그들은 지속적으로 구체적인 정책으로 성장 마인드셋 가치를 강화합니다.
우리는 이러한 오해를 바로잡더라도 성장 마인드셋을 얻는 것이 여전히 쉽지 않습니다. 하나의 이유는 우리 모두가 고정된 마인드셋의 트리거를 가지고 있기 때문입니다. 도전을 받게 되면, 비판을 받게 되거나, 다른 사람들과 비교해서 부족하게 평가받게 되면, 우리는 불안하거나 방어적이 될 수 있습니다. 이것은 성장을 방해합니다. 우리의 작업 환경 역시 고정된 마인드셋의 트리거로 가득 차 있습니다. 고정된 마인드셋은 사람들이 정보를 공유하거나 협력하거나 혁신하거나 피드백을 찾거나 실수를 인정하는 것과 같은 성장 마인드셋의 생각과 행동을 연습하는 것을 어렵게 만듭니다.
성장 영역에 머물러 있기 위해서는 이러한 트리거를 파악하고 함께 일해야 합니다. 많은 관리자와 임원들은 자신의 고정된 마인드셋 "인격"이 언제 나타나는지, 그리고 자신을 위협적이거나 방어적으로 만들기 위해 무엇을 말하는지를 알아내는 데 도움을 받아야만 합니다.. 가장 중요한 것은, 시간이 지남에 따라 그들이 어려운 목표를 추구하면서 그것과 협력하도록 설득하는 것을 배워야 합니다.
성장 마인드셋의 개념을 깊게 이해하고 실제로 연습하는 것은 어려울 수 있지만 개인과 조직은 이를 통해 많은 것을 얻을 수 있습니다. 이것은 그들에게 자신이 누구인지, 그들이 무엇을 위해 서 있는지, 그리고 그들이 어떻게 나아가고 싶은지에 대한 더 풍부한 감각을 제공합니다.
성장 마인드셋의 개념을 깊게 이해하고 실제로 연습하는 것은 어려울 수 있지만 개인과 조직은 이를 통해 많은 것을 얻을 수 있습니다.
이것은 그들에게 자신이 누구인지, 그들이 무엇을 위해 서 있는지, 그리고 그들이 어떻게 나아가고 싶은지에 대한 더 풍부한 감각을 제공합니다.
성장 마인드셋이라는 용어는 많은 주요 회사에서 유행어가 되었으며 심지어 그들의 사명 선언에도 포함되기도 하였습니다.. 그러나 사람들은 종종 이 아이디어에 대한 제한된 이해를 갖고 있다는 것을 발견합니다. 다음은 세 가지 일반적인 오해입니다:
1. 나는 이미 성장 마인드셋을 가지고 있으며 항상 가지고 있었다.
사람들은 종종 성장 마인드셋을 유연하거나 개방적이거나 긍정적인 태도와 혼동합니다. 이는 사람들들이 항상 가지고 있다고 그릇된 믿음입니다. 나와 내 동료들은 이를 거짓 성장 마인드셋이라고 부릅니다. 성장마인드셋은 유연하고, 개방적이면서 긍정적인 태도뿐만 아니라 비판을 수용하고 다른 사람과 협력하면서 이를 발전의 계기로 삼는 것도 포함합니다.
아래는 사람들의 성장 마인드셋의 오해들을 정리하였습니다.
2. 성장 마인드셋은 노력을 칭찬하고 보상하는 것만을 의미한다.
학교의 학생들에게도, 조직의 직원들에게도 이것은 사실이 아닙니다. 두 환경에서 모두 결과물은 중요합니다. 비생산적인 노력은 결코 좋은 것이 아닙니다.
과 같은 프로세스에 깊게 참여하는 것을 강조합니다. 모든 연구에서 결과물은 이러한 프로세스에 깊게 참여함으로써 얻어집니다.
3. 성장 마인드셋을 주장하기만 하면 좋은 일이 일어난다.
사명 선언은 멋진 것들입니다. 성장, 권한 부여, 혁신과 같은 고상한 가치들과는 논쟁할 수 없습니다. 그러나 회사가 이러한 가치들을 실제로 실행할 수 있도록 하는 정책을 시행하지 않으면 직원들에게는 의미가 없습니다. 성장 마인드셋을 내포하는 조직은 일부 위험에 대해 적절한 리스크를 감내하도록 장려하며, 일부 위험은 실패할 것을 압니다.
그리고 그들은 지속적으로 구체적인 정책으로 성장 마인드셋 가치를 강화합니다.
우리는 이러한 오해를 바로잡더라도 성장 마인드셋을 얻는 것이 여전히 쉽지 않습니다. 하나의 이유는 우리 모두가 고정된 마인드셋의 트리거를 가지고 있기 때문입니다. 도전을 받게 되면, 비판을 받게 되거나, 다른 사람들과 비교해서 부족하게 평가받게 되면, 우리는 불안하거나 방어적이 될 수 있습니다. 이것은 성장을 방해합니다. 우리의 작업 환경 역시 고정된 마인드셋의 트리거로 가득 차 있습니다. 고정된 마인드셋은 사람들이 정보를 공유하거나 협력하거나 혁신하거나 피드백을 찾거나 실수를 인정하는 것과 같은 성장 마인드셋의 생각과 행동을 연습하는 것을 어렵게 만듭니다.
성장 영역에 머물러 있기 위해서는 이러한 트리거를 파악하고 함께 일해야 합니다. 많은 관리자와 임원들은 자신의 고정된 마인드셋 "인격"이 언제 나타나는지, 그리고 자신을 위협적이거나 방어적으로 만들기 위해 무엇을 말하는지를 알아내는 데 도움을 받아야만 합니다.. 가장 중요한 것은, 시간이 지남에 따라 그들이 어려운 목표를 추구하면서 그것과 협력하도록 설득하는 것을 배워야 합니다.
성장 마인드셋의 개념을 깊게 이해하고 실제로 연습하는 것은 어려울 수 있지만 개인과 조직은 이를 통해 많은 것을 얻을 수 있습니다. 이것은 그들에게 자신이 누구인지, 그들이 무엇을 위해 서 있는지, 그리고 그들이 어떻게 나아가고 싶은지에 대한 더 풍부한 감각을 제공합니다.