많은 회사에서 보통 직원들의 동기부여를 촉진시키기 위해 높은 성과급을 제시하곤 합니다. 성과급은 자신이 달성한 성과에 대한 보상으로써 동기부여를 촉진하는 요인이 됩니다. 하지만 다음 해 같은 성과급을 받기 위해서는 좀 더 높은 성과 기준을 달성해야 합니다. 이러한 과정이 오랫동안 반복되면서 직원들은 내재적으로 동기부여가 된 상태가 아닌 성과급을 받기 위해 억지로 할당량을 맞추는 모습으로 변해갑니다. 회사는 제품 또는 서비스의 질적인 개선을 통한 매출 증대가 아닌 단순히 전년 대비 매출 증가 몇 % 달성하자는 정량적인 성과 기준을 내놓습니다. 점차 회사, 직원 모두 숫자에만 집착하는 모습으로 변해갑니다. 이것이 과연 올바른 보상체계일까요?
데시(Deci, E.L.)의 인지평가 이론
Deci.E.L
이에 대해 데시(Deci, E.L.) 는 자기결정이론 중 인지평가 이론으로 이를 설명합니다. 내재적 동기부여를 통해 일을 열심히 하게 된 사람에게 외재적 보상을 주어 일을 더 열심히 하게 된 경우, 이후 외재적 보상을 제거하면 이전 내재적 보상으로 업무를 수행 시 동기부여 정도보다 낮게 동기부여가 형성될 수 있다고 말합니다.
인지평가 이론은 자신의 직무가 가지는 의무와 가치에 대해 자신의 인지적 평가를 통해 동기부여의 양과 질이 결정된다는 이론입니다.
여기서 인지적 평가란 자신이 해당 업무를 왜 수행하는지 이유를 생각해 보고 그 결과에 따라 일을 더 열심히 할 것인지 아닌지를 결정한다는 의미입니다.
기본 가정으로는 보상의 내용으로 외재적 보상과 내재적 보상을 구별하고, 외재적 보상과 내재적 보상 간 상관관계를 말합니다.
외재적 보상과 내재적 보상
외재적 보상은 직무수행환경으로부터 주어지는 보상으로 급여, 포상금, 승진, 복지 수행 등을 들 수 있습니다. 내재적 보상은 도전적 업무 수행이나 자신이 느끼기에 상대적으로 중요한 업무를 수행하면서 스스로가 일에 대해 느끼는 성취감과 만족감을 말합니다.
이 두 보상의 상관관계 가정은 아래와 같습니다.
- 내재적 보상이 존재 시 외재적 보상이 개입하면 내재적 보상의 동기부여 효과가 감소한다.
- 비금전적인 외재적 보상 (칭찬, 격려 등)은 내재적 보상의 동기부여 효과를 증가시킬 수 있다.
- 조직의 목표와 내재적 보상의 방향이 일치하는 경우 목표를 달성하지 못하고 외재적 보상이 없더라도 종업원 만족감이 크게 떨어지지 않는다.
- 조직의 목표와 내재적 보상의 방향이 일치하지 않는 경우 목표 달성 여부와 상관없이 많은 외재적 보상이 주어진다 해도 종업원의 만족감은 낮은 수준에 머무른다.
데시의 정육면체 퍼즐게임 실험
이와 관련하여 데시는 정육면체 퍼즐게임을 실험합니다. 데시 교수는 실험에 참가한 학생들에게 소마큐브를 하게 했습니다. 소마큐브는 다양한 모양의 조각들로 특정 모양의 큰 조각을 만드는 퍼즐로, 쉽지 않고 맞추는 데 시간도 오래 걸립니다. 연구팀은 학생들에게 과제 4개를 부여했으며, 소마큐브를 맞추는 데 걸리는 평균 시간보다 적은 13분을 줬습니다. 제한 시간 13분이 끝난 뒤 휴식 시간이 주어졌고, 실험방에는 휴식 시간을 보낼 수 있는 다양한 도구가 준비돼 있었습니다. 연구자들은 휴식 시간에 학생들이 무엇을 하는지 관찰했습니다. 학생들은 퍼즐을 맞추는 데 재미를 느껴 휴식 시간에도 계속해서 소마큐브에 매달렸습니다.
휴식 시간이 끝나고 실험 참가자들을 3개 그룹으로 나눠 2차 실험에 들어갔습니다. 첫 번째 그룹에는 큐브 모양 하나를 맞출 때마다 상금 1달러씩을 준다고 했습니다. 이 실험은 1971년에 진행됐는데, 당시 1달러는 현재 몇만 원 가치가 있습니다. 두 번째 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 1차 실험과 똑같은 제한 시간만 뒀습니다. 세 번째 그룹에는 소마 퍼즐 하나를 맞출 때마다 칭찬을 해줬습니다. 즉 퍼즐을 맞추면 첫 번째 그룹에는 돈을 줬고, 세 번째 그룹에는 칭찬을 했으며, 두 번째 그룹은 그냥 내버려 뒀습니다.
세 그룹에 다시 한번 소마큐브를 정해진 시간 안에 풀게 했습니다. 학생 대부분이 정해진 시간 안에 주어진 4개 과제를 다 풀지는 못했습니다. 그리고 다시 휴식 시간이 주어졌습니다. 처음 실험에서는 휴식 시간에 모든 학생이 계속해서 큐브에 매달렸습니다. 그런데 두 번째 휴식 시간에는 달랐습니다. 다른 조치가 없었던 두 번째 그룹, 그리고 큐브를 맞추면 칭찬을 해준 세 번째 그룹은 휴식 시간에도 계속해서 큐브를 했습니다. 반면 큐브를 맞출 때마다 돈을 준 첫 번째 그룹은 대부분 휴식 시간에 큐브를 하지 않았습니다. 미리 준비해놓은 잡지를 보는 등 다르게 시간을 보냈습니다. 이 첫 번째 그룹도 처음에는 휴식 시간에 열심히 큐브를 하던 학생들이었습니다. 그런데 돈을 주니 휴식 시간에 더는 큐브를 하지 않았습니다.
마지막으로 세 그룹에 다시 한번 소마큐브를 맞추게 했습니다. 다만 처음 했을 때처럼 아무런 보상이 없었습니다. 큐브를 맞췄다고 돈을 주지도 않고 칭찬도 하지 않았습니다. 그러자 첫 번째 그룹은 의욕이 크게 떨어졌습니다. 소마큐브를 맞추는 데 열심히 집중하지 않았고, 설렁설렁한 모습을 보였습니다. 아무런 조치가 없었던 두 번째 그룹은 지금까지와 똑같은 모습이었습니다. 그리고 칭찬을 해준 세 번째 그룹은 기분이 더 좋아진 상태에서 소마큐브를 맞췄습니다.
성과급은 과연 일에 대한 집중도를 높이는가?
실험 결과는 분명했습니다. 돈은 단기적으로 더 열심히 하게 만드는 힘이 있습니다. 하지만 돈은 소마큐브 자체에 대한 관심이나 집중은 떨어뜨립니다. 돈을 받은 학생들은 휴식 시간에 더는 큐브를 가지고 놀지 않았습니다. 그리고 이후 실험에서 돈을 주지 않자 그 행위 자체에 흥미를 잃었습니다. 칭찬은 일에 대한 흥미를 증진했지만, 돈은 아니었습니다. 돈을 받으면 더는 재밋거리가 아니라 일이 됩니다. 스스로 열심히 하려는 동기가 사라집니다.
일에 대한 대가가 주어질 때 사람들은 그 일을 스스로 원해서가 아니라 보상 때문에 하는 것으로 받아들이는 것입니다.
내재적 보상과 외재적 보상의 동기유발 효과
시사점
이에 따라 회사를 운영하는 스타트업 대표님이나 경영 임원진들은
- 보상정책 설계 시 종업원의 욕구 구조와 직무 특성을 다각도로 고려해야 합니다. 종업원들의 개별 욕구가 무엇인지 조사를 해야 할 필요가 있습니다.
- 직무 특성은 내재적 동기유발의 원천이 될 수 있습니다. 따라서 종업원의 욕구 구조에 맞게 직무 특성을 맞춰주는 것이 필요합니다.
- 이를 통해 매년 과다하게 지급하던 성과급 인상 %를 줄이시고, 직원들의 내재적 동기부여를 통해 효율과 효과, 두 마리 토끼를 모두 잡아보세요!
이에 저희는 직무 특성을 분류하는 직무분석과 직원의 동기부여 설문조사와 문제에 대한 해결을 전문적으로 컨설팅하는 회사입니다. choyunseo@hahahaHR.com 또는 "문의하기" 로 연락 주십시오. 현대차그룹, 글로벌 3대 식품 기업인 YUM! brand 등에서 맥킨지, 딜로이트 등과 컨설팅을 함께 했던 노하우를 여러분의 회사에 심어드리겠습니다.
많은 회사에서 보통 직원들의 동기부여를 촉진시키기 위해 높은 성과급을 제시하곤 합니다. 성과급은 자신이 달성한 성과에 대한 보상으로써 동기부여를 촉진하는 요인이 됩니다. 하지만 다음 해 같은 성과급을 받기 위해서는 좀 더 높은 성과 기준을 달성해야 합니다. 이러한 과정이 오랫동안 반복되면서 직원들은 내재적으로 동기부여가 된 상태가 아닌 성과급을 받기 위해 억지로 할당량을 맞추는 모습으로 변해갑니다. 회사는 제품 또는 서비스의 질적인 개선을 통한 매출 증대가 아닌 단순히 전년 대비 매출 증가 몇 % 달성하자는 정량적인 성과 기준을 내놓습니다. 점차 회사, 직원 모두 숫자에만 집착하는 모습으로 변해갑니다. 이것이 과연 올바른 보상체계일까요?
데시(Deci, E.L.)의 인지평가 이론
이에 대해 데시(Deci, E.L.) 는 자기결정이론 중 인지평가 이론으로 이를 설명합니다. 내재적 동기부여를 통해 일을 열심히 하게 된 사람에게 외재적 보상을 주어 일을 더 열심히 하게 된 경우, 이후 외재적 보상을 제거하면 이전 내재적 보상으로 업무를 수행 시 동기부여 정도보다 낮게 동기부여가 형성될 수 있다고 말합니다.
인지평가 이론은 자신의 직무가 가지는 의무와 가치에 대해 자신의 인지적 평가를 통해 동기부여의 양과 질이 결정된다는 이론입니다.
여기서 인지적 평가란 자신이 해당 업무를 왜 수행하는지 이유를 생각해 보고 그 결과에 따라 일을 더 열심히 할 것인지 아닌지를 결정한다는 의미입니다.
기본 가정으로는 보상의 내용으로 외재적 보상과 내재적 보상을 구별하고, 외재적 보상과 내재적 보상 간 상관관계를 말합니다.
외재적 보상과 내재적 보상
외재적 보상은 직무수행환경으로부터 주어지는 보상으로 급여, 포상금, 승진, 복지 수행 등을 들 수 있습니다. 내재적 보상은 도전적 업무 수행이나 자신이 느끼기에 상대적으로 중요한 업무를 수행하면서 스스로가 일에 대해 느끼는 성취감과 만족감을 말합니다.
이 두 보상의 상관관계 가정은 아래와 같습니다.
데시의 정육면체 퍼즐게임 실험
이와 관련하여 데시는 정육면체 퍼즐게임을 실험합니다. 데시 교수는 실험에 참가한 학생들에게 소마큐브를 하게 했습니다. 소마큐브는 다양한 모양의 조각들로 특정 모양의 큰 조각을 만드는 퍼즐로, 쉽지 않고 맞추는 데 시간도 오래 걸립니다. 연구팀은 학생들에게 과제 4개를 부여했으며, 소마큐브를 맞추는 데 걸리는 평균 시간보다 적은 13분을 줬습니다. 제한 시간 13분이 끝난 뒤 휴식 시간이 주어졌고, 실험방에는 휴식 시간을 보낼 수 있는 다양한 도구가 준비돼 있었습니다. 연구자들은 휴식 시간에 학생들이 무엇을 하는지 관찰했습니다. 학생들은 퍼즐을 맞추는 데 재미를 느껴 휴식 시간에도 계속해서 소마큐브에 매달렸습니다.
휴식 시간이 끝나고 실험 참가자들을 3개 그룹으로 나눠 2차 실험에 들어갔습니다. 첫 번째 그룹에는 큐브 모양 하나를 맞출 때마다 상금 1달러씩을 준다고 했습니다. 이 실험은 1971년에 진행됐는데, 당시 1달러는 현재 몇만 원 가치가 있습니다. 두 번째 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 1차 실험과 똑같은 제한 시간만 뒀습니다. 세 번째 그룹에는 소마 퍼즐 하나를 맞출 때마다 칭찬을 해줬습니다. 즉 퍼즐을 맞추면 첫 번째 그룹에는 돈을 줬고, 세 번째 그룹에는 칭찬을 했으며, 두 번째 그룹은 그냥 내버려 뒀습니다.
세 그룹에 다시 한번 소마큐브를 정해진 시간 안에 풀게 했습니다. 학생 대부분이 정해진 시간 안에 주어진 4개 과제를 다 풀지는 못했습니다. 그리고 다시 휴식 시간이 주어졌습니다. 처음 실험에서는 휴식 시간에 모든 학생이 계속해서 큐브에 매달렸습니다. 그런데 두 번째 휴식 시간에는 달랐습니다. 다른 조치가 없었던 두 번째 그룹, 그리고 큐브를 맞추면 칭찬을 해준 세 번째 그룹은 휴식 시간에도 계속해서 큐브를 했습니다. 반면 큐브를 맞출 때마다 돈을 준 첫 번째 그룹은 대부분 휴식 시간에 큐브를 하지 않았습니다. 미리 준비해놓은 잡지를 보는 등 다르게 시간을 보냈습니다. 이 첫 번째 그룹도 처음에는 휴식 시간에 열심히 큐브를 하던 학생들이었습니다. 그런데 돈을 주니 휴식 시간에 더는 큐브를 하지 않았습니다.
마지막으로 세 그룹에 다시 한번 소마큐브를 맞추게 했습니다. 다만 처음 했을 때처럼 아무런 보상이 없었습니다. 큐브를 맞췄다고 돈을 주지도 않고 칭찬도 하지 않았습니다. 그러자 첫 번째 그룹은 의욕이 크게 떨어졌습니다. 소마큐브를 맞추는 데 열심히 집중하지 않았고, 설렁설렁한 모습을 보였습니다. 아무런 조치가 없었던 두 번째 그룹은 지금까지와 똑같은 모습이었습니다. 그리고 칭찬을 해준 세 번째 그룹은 기분이 더 좋아진 상태에서 소마큐브를 맞췄습니다.
성과급은 과연 일에 대한 집중도를 높이는가?
실험 결과는 분명했습니다. 돈은 단기적으로 더 열심히 하게 만드는 힘이 있습니다. 하지만 돈은 소마큐브 자체에 대한 관심이나 집중은 떨어뜨립니다. 돈을 받은 학생들은 휴식 시간에 더는 큐브를 가지고 놀지 않았습니다. 그리고 이후 실험에서 돈을 주지 않자 그 행위 자체에 흥미를 잃었습니다. 칭찬은 일에 대한 흥미를 증진했지만, 돈은 아니었습니다. 돈을 받으면 더는 재밋거리가 아니라 일이 됩니다. 스스로 열심히 하려는 동기가 사라집니다.
시사점
이에 따라 회사를 운영하는 스타트업 대표님이나 경영 임원진들은
이에 저희는 직무 특성을 분류하는 직무분석과 직원의 동기부여 설문조사와 문제에 대한 해결을 전문적으로 컨설팅하는 회사입니다. choyunseo@hahahaHR.com 또는 "문의하기" 로 연락 주십시오. 현대차그룹, 글로벌 3대 식품 기업인 YUM! brand 등에서 맥킨지, 딜로이트 등과 컨설팅을 함께 했던 노하우를 여러분의 회사에 심어드리겠습니다.