아래 글을 통해 10분 동안 사람이 주(主)가 되는 역량 중심의 인사관리의 모든 것을 배울 수 있습니다.
1. 역량중심 인사관리의 의의
전통적으로, 기업의 목표 달성은 주어진 직무를 잘 수행하는 것에 집중되었습니다. 그래서 조직의 효과성은 직무 수행 정도로 평가될 수 있었죠. 초기 현대 경영에서는 기업 목표에 해당하는 산출을 미리 예측하고, 이를 바탕으로 모든 직무 프로세스를 조정했습니다. 이 방식은 직무를 수행하는 도중 창조적 변화나 갑작스런 예외 상황에 즉각 대응하기 어려웠습니다. 이를 직무 중심(Job-based) 인사 관리라고 합니다.
그러나 현재는 인간 중심(Person-based) 인사 관리가 필요해졌습니다. 인간을 단지 기계의 부품처럼 정해진 수준까지만 작동하는 존재가 아니라, 창의력과 새로운 상황에 대응할 수 있는 능력을 가진 존재로 보는 것이죠. 이에 구성원들이 이러한 능력, 즉 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 관리가 바로 역량 중심의 인사 관리입니다.
즉, 역량 중심 인사 관리는 인적 자원 각자의 역량을 분석하고 이를 나열한 다음, 이를 기반으로 여러 직무에 배치하는 방식입니다.
2. 대두배경
1) 사업능력과 개인능력의 연계
사람은 많으나 회사에 꼭 필요한 인재가 부족하다는 말이 흔합니다. 인력 과잉과 인재 부족이라는 현상이 동시에 나타나는 것은, 기업에 정말로 필요한 핵심 역량이 무엇인지, 그리고 그것을 가진 사람들을 어떻게 선발하고 배치하고 육성할 것인지에 대한 체계적인 접근이 부족했기 때문입니다. 역량 중심의 인사 관리는 사업을 수행하는 데 필요한 핵심 역량과 구성원이 보유한 역량을 연계시키는 활동이며, 이로써 우리 기업들이 안고 있는 인력 과잉과 인재 부족이라는 문제점을 해소할 수 있는 것으로 보아 관심을 끌고 있습니다.
2) 내재적 동기부여
역량을 중시한다는 것은 구성원들이 역량을 개발하고 더 많은 역량을 쌓아나가도록 도와주는 것인데, 이는 사기 앙양의 효과가 있습니다. 내재적 보상을 추구하는 구성원들은 회사가 체계적 육성 프로그램이나 경력 개발 계획(CDP)을 제시하고 장기적 비전을 안내할 경우 훨씬 더 강하게 동기부여되는 것으로 알려져 있습니다.
3) 적합한 평가기준의 제시
기업에 꼭 필요한 직무가 무엇이고, 구성원들에게 어떤 행동이 더 필요한지, 그리고 각 행동에 대한 평가는 어떻게 하는 것이 조직 성과를 높이는 것인지 등에 대해 명확히 할 필요성이 커지고 있습니다. 우리나라 기업의 상당수가 업적 평가에 치중하여 평가 시스템을 운영하고 있는데, 역량 중심 인사 관리에 의한 평가는 해당 직무 완수에 필요한 지식, 기술, 능력 등을 체계적으로 밝히는 데 도움을 주므로 평가의 타당성을 높이는 데도 기여합니다.
3. 역량의 개념
역량(competency)은 '경쟁력', '실력' 또는 '성과실현능력'으로 해석됩니다. 우수한 성과를 내는 사람들이 보통의 사람들과 다르게 보여주는 특성 및 태도나 행동으로 정의됩니다. 현대 인사조직론에서는 역량을 직무 수행에 효과적이거나 우수한 성과의 원인이 되는 개인의 동기(motives), 특성(trait, 성격 포함), 자아개념(self-concept), 지식(knowledge), 기술(skill)의 총체로 정의합니다.
4. 역량의 유형
역량은 크게 공통역량, 기능 역량, 직무역량으로 구분됩니다. 공통역량(common competency)은 조직 내 모든 구성원들이 필수적으로 갖추어야 하는 역량인 자기개발능력이나 개방적 사고(open mind) 등을 의미합니다. 기능역량(functional competency)은 기업 조직 내 각 기능(인사, 마케팅, 생산, 재무 회계 등)별로 요구되는 역량(예: 인사 분야에서의 협상력)을 뜻합니다. 직무역량(job competency)은 각 기능별 업무가 완료되기 위해 개인이 갖추어야 하는 구체적인 능력(예: 판매직의 대인관계능력과 시간관리력 등)을 뜻합니다.
5. 역량의 특징
첫째, 역량은 관찰 가능한 행동 또는 활동으로 나타나는 개인의 행동 특성입니다. 따라서 미리 정의된 행동지표에 의해 객관적으로 추정될 수 있습니다.
둘째, 역량은 조직 내에서 개인들 간의 성과 차이를 유발하는 결정적 요소입니다. 따라서 역량은 조직 내에서 평범한 직원과는 구별되는 고성과자의 능력과 고성과자가 지니고 있는 행동특성입니다.
셋째, 역량은 조직 내에서 특정한 목표 및 상황과 연관되어 있는 개념입니다. 역량은 일반적인 상황에 모두 적용되는 일반적 능력을 의미하기 보다는 특정한 성과목표가 제시되어 있는 특정 상황에서 효과적으로 일을 처리하는 개인의 특성을 의미합니다.
넷째, 개인의 역량은 조직 내에서 교육훈련 및 개발을 통해서 향상될 수 있습니다. 이러한 전제에 근거하여 국내에서도 최근에 개인의 역량 증진을 위한 교육 프로그램이 활발하게 시도되고 있습니다.
6. 필요역량의 도출
직무 수행에 필요한 역량을 도출하는 방법으로는 직무역량평가법, 일반역량모델법, 직무역량모델법 등이 있습니다.
직무역량평가법(job competency assessment method)은 우수한 직무 성과자와 평균 직무 성과자를 대상으로 하여 직무 성과와 특성에 관한 인터뷰를 실시하거나 자기의 직무 특성을 스스로 기록하게 하여 이를 기반으로 우수성과 역량(차별화 역량)과 최소성과 역량(필수 역량)을 도출하는 방법입니다.
일반역량모델법(generic competency model method)은 전문가들과 컨설팅 업체들로부터 확보할 수 있는 일반적인 역량들의 리스트나 매뉴얼에서 해당되는 직무에 필요한 역량을 선정하여 도출하는 방법입니다. 시간과 비용이 절약되므로 최근 많은 조직들에서 활용하고 있으나, 이 방식을 통해 도출된 역량이 과연 특정한 조직과 직무에 적합한지, 고성과 달성과 관련이 있는지 등을 확인하는 데는 어려움이 있습니다.
직무역량모델법(job competency model method)은 내부 구성원과 외부 전문가가 함께 참여하여 미래의 조직 상황과 직무 내용을 예측하고 이를 토대로 필요한 역량에 대한 정보를 수집하는 방법입니다.
7. 역량중심 인사관리의 주요 내용 - 역량모델링과 역량평가
1) 역량모델링
(1) 의의
전술한 바와 같이 조직 환경의 빠른 변화로 인한 직무의 변화 때문에 전통적인 직무분석 및 관리 방법이 새로운 인적 자원 관리 환경하에서는 이전과 같이 중요한 역할을 하지 못할 것이라는 관점이 대두되고 있습니다. 이러한 상황하에서 최근 역량모델링은 인적 자원 관리에서 자신의 영역을 확장해 왔습니다.
(2) 역량모델링의 개념
역량모델링(competency modeling)은 '역량에 입각한 직무분석', 또는 '직무분석에서 역량 개념을 접목한 것'이라 표현할 수 있습니다. 이는 목표가 "어떻게 달성되었는가"와 업무가 "어떻게" 수행되는가에 초점을 두는 개념이라 할 수 있습니다.
(3) 직무분석과 역량모델링의 차이점
1) 의의
직무분석(job analysis)은 특정 직무의 내용 및 이를 수행하는 데 필요한 직무 수행자의 행동, 육체적 및 정신적 능력 등을 밝히는 체계적인 작업을 뜻합니다. 한편, 역량모델링(competency modeling)은 '역량에 입각한 직무분석', 또는 '직무분석에서 역량 개념을 접목한 것'이라 표현할 수 있습니다.
2) 직무분석과 역량모델링의 차이점
직무분석은 업무 또는 과업 중심에 보다 초점을 두고 있으며, 역량모델링은 작업자 중심에 초점을 두고 있다는 점에서 차이가 있습니다. 즉, 직무분석은 일차적으로 어떠한 것이 달성되었는가에 중점을 두는 반면, 역량모델링은 목표가 "어떻게 달성되었고, 업무가 "어떻게" 수행되는가에 많은 관심을 가지고 있습니다. 미국산업조직심리학회(SIOP)에서는 실제 기업 관리자들을 상대로 조사한 결과 직무분석과 역량모델링의 차이점을 도출하였습니다.
첫째, 역량모델링의 결과물(예: 역량사전)에는 여러 직무에서 사용될 수 있는 공통적인 역량 정보가 많이 포함되고, 이와 대조적으로 직무분석의 결과물(예: 직무기술서, 직무명세서)은 직무, 직무 집단, 역할 등에서 도출된 구체적 기술(skill) 정보를 더 많이 포함합니다. 실제로 역량모델을 이용하면 선발, 수행 평가, 보상, 교육 등에 사용될 수 있는 역량들을 만들어 낼 수 있지만 전통적 직무분석에서는 하나 또는 두 개의 구체적 목표(예: 선발) 및 소수의 직무들에서 유용하게 사용될 수 있는 보다 좁고 구체적인 능력에 초점을 둡니다.
둘째, 역량모델링과 직무분석 중에 어느 것이 더 조직에 적합한지에 관하여 다수의 관리자들은 역량모델링이 장기적인 측면으로 조직에 더 적합하다고 응답하였습니다. 이는 인적 자원을 통한 가치 창출을 강조하는 전략적 인적 자원 관리(strategic human resource management)의 관점에 역량모델링이 직무 분석보다 더 부합하기 때문입니다.
셋째, 역량모델링은 직무분석에 비해 개인의 인성적인 측면들을 더 많이 다루고 있습니다. 구체적으로는 성격, 가치관, 태도와 행동 방식 등을 분석 대상으로 삼는 것인데, 이는 교육 훈련과 인력 개발에 직접적으로 적용할 수 있는 정보들입니다.
(4) 역량모델링의 실천방안
1) 필요역량의 도출방법
역량모델링의 핵심은 역량사전(competency dictionary), 즉 직무 수행에 필요한 역량을 집대성한 자료를 생성하는 것입니다. 그 방법으로는 직무역량평가법, 일반역량모델법, 직무역량모델법 등이 있습니다.
직무역량평가법(job competency assessment method)은 우수한 직무 성과자와 평균 직무 성과자를 대상으로 하여 직무 성과와 특성에 관한 인터뷰를 실시하거나 자기의 직무 특성을 스스로 기록하게 하여 이를 기반으로 우수 성과 역량(차별화 역량)과 최소 성과 역량(필수 역량)을 도출하는 방법입니다.
일반역량모델법(generic model method)은 전문가들과 컨설팅 업체들로부터 확보할 수 있는 일반적인 역량들의 리스트나 매뉴얼에서 해당되는 직무에 필요한 역량을 선정하여 도출하는 방법입니다. 시간과 비용이 절약되므로 최근 많은 조직들에서 활용하고 있으나, 이 방식을 통해 도출된 역량이 과연 특정한 조직과 직무에 적합한지, 고성과 달성과 관련이 있는지 등을 확인하는 데는 어려움이 있습니다.
직무역량모델법(job competency model method)은 내부 구성원과 외부 전문가가 함께 참여하여 미래의 조직 상황과 직무 내용을 예측하고, 이를 토대로 필요한 역량에 대한 정보를 수집하는 방법입니다.
2) 역량모델링이 적절한 인사기능분야
주로 포괄적이고 거시적인 측면의 분석에 해당합니다. 구체적으로는 교육 훈련이나 역량 개발과 같은 분야에서는 조직이 필요로 하는 핵심 역량을 규명하고 이에 따라 종업원의 지식, 기술, 능력에 대한 보완 작업을 실시하게 되므로 역량 모형이 활용될 여지가 큽니다. 반면, 역량 모형에 비해 미시적이고 정교한 성격을 가지는 직무 분석은 구성원의 수용성 문제가 발생할 수 있는 평가와 보상 등의 영역에서 활용될 여지가 큽니다.
2) 확보관리의 역량중심 접근
이는 미래 직무 성공을 예측하는 가장 핵심적인 요인들(Critical Success Factor)과 관련한 개인 역량을 중심으로 예측치를 구성하여 선발에 활용하는 방식입니다. 일반적으로 가장 많이 사용되는 역량은 인지적 능력에 해당하는 종합 정신적 능력[지능, General Mental Ability, GMA, 주로 사람과 직무 간의 적합성(person-job fit)을 판별하는데 사용]과 인성적 요소[MBTI나 Big-Five로 측정, 주로 사람과 조직 간의 적합성(person-organization fit)을 판별하는데 사용]입니다. 인지적 능력은 성과와 개인의 지위 및 권력의 정도에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려졌습니다. 인성적 변수 역시 직장에서 일어나는 다양한 행동을 예측하는 선행 변수로의 역할을 수행한다는 점에서 선발의 주요 고려사항이 됩니다.
3)역량평가
(1) 의의
일반적으로 역량평가(능력 중심 고과)는 이들 역량 요소를 고과의 중심으로 삼는 잠재력 중심의 미래 지향적인 평가로서, 종업원의 개발 관리 및 유지 관리에 주로 활용됩니다.
(2) 역량평가의 강화
종래의 평가 관리는 역량보다 주로 성과 측면에 집중한 것이 사실입니다. 이는 역량 개념의 측정이 어렵기 때문이기도 했지만, 기업의 관심사가 주로 단기간의 업적에 치중했기 때문이기도 합니다. 그러나 성과를 내기 위해서는 기업이 보유하고 있는 인적 자원에 대한 질적 평가가 반드시 이루어져야 하며, 이는 인력의 효과적 활용을 위해서도 필요합니다.
(3) 역량 중심 인사평가의 구축 방안
역량평가가 효과적으로 이루어지기 위해서는 다음의 단계에 따른 시스템 정비가 요청됩니다.
i) 사전 준비(CSF와 KPI의 도출)
해당 조직에서 필요로 하는 핵심 성공 요인(CSF) 및 각 성공 요인별 계량화된 측정 지표(KPI)를 도출하는 것이 역량평가의 실행의 첫 단계입니다. 이 과정에서는 미리 선발된 고성과자의 행동 특성을 모아서 분류하고 정리할 필요가 있습니다.
ⅱ) 역량의 파악 및 정리 역량사전
이 단계에서는 조직 차원, 직무 차원, 개인 차원에서 필요로 하는 역량의 구체적 내용을 파악하여 정리합니다. 이를 역량사전(competency dictionary)이라 합니다. 역량사전을 만드는 과정에서는 면접법, 전문가 자문법, 질문지법, 직위 분석 질문지법(PAQ) 등 다양한 방법들이 사용될 수 있습니다.
iii) 평가의 실시
앞 단계에서 확립한 역량사전을 바탕으로 자기고과와 상사고과를 거친 다음, 보유 역량과 필요 역량 간의 차이(gap)를 발견합니다. 이 과정에서 역량을 측정할 수 있는 실행 과제를 역량평가의 보조적 도구로 활용할 수 있는데, 인사혁신처에서는 고위 공무원을 대상으로 실시하는 역량평가 기법을 1:1 역할 연기(평가자와 피평가자가 1:1로 대면하여 문제 상황 속의 역할을 수행하는 방법), 1:2 역할 연기(평가자 두 명과 피평가자 한 명으로 구성하여 평가자 간 갈등이 연출될 때 피평가자가 이를 조정하고 해결하는 과정을 통해 역량을 측정), 인바스켓 훈련, 집단 토론 등으로 제시한 바 있습니다. 이들 평가 방법들은 주로 평가 센터 방식(AC)으로 진행될 수 있습니다.
ⅳ) 역량 개발 계획의 작성
발견된 역량 격차를 줄여나가기 위한 구체적인 교육 훈련 및 학습의 계획을 본인 주도로, 그리고 조직적 차원에서 접근할 필요가 있습니다.
(4) 역량과 조직 성과의 향상
역량은 고성과자의 행동 특성이므로 구성원들에게는 학습의 대상이기도 합니다. 따라서 역량평가의 제도적 강화를 통하여 관리자는 구성원들의 행동 변화를 유도하여 궁극적으로 조직 효과성을 실현할 수 있습니다.
(5) 핵심성공요인
역량평가가 성공적으로 수행되기 위해서는 구성원들의 적극적 참여는 물론이고, 최고경영진의 지원과 더불어 교육 훈련 및 승진과 경력 관리 시스템(CDP) 등과의 체계적 연계가 요청됩니다.
8. 역량 중심 인사관리의 세부 기능
1) 확보: 역량 지원서와 Bio data 활용, 역량 파악에 최적화된 면접 문항의 개발
2) 개발: 구체화된 역량사전의 구비와 활용
3) 평가: 다면평가의 실시, 평가 항목 선정에 구성원의 참여 보장
4) 보상: 역량급, 직능급 등
5) 유지: 역량을 고려한 배치 전환 등
아래 글을 통해 10분 동안 사람이 주(主)가 되는 역량 중심의 인사관리의 모든 것을 배울 수 있습니다.
1. 역량 중심의 인사관리의 의의
2. 대두배경
3. 역량의 개념
4. 역량의 유형
5. 역량의 특징
6. 필요역량의 도출
7. 역량모델링과 역량평가
8. 역량 중심 인사관리의 세부 기능
1. 역량중심 인사관리의 의의
전통적으로, 기업의 목표 달성은 주어진 직무를 잘 수행하는 것에 집중되었습니다. 그래서 조직의 효과성은 직무 수행 정도로 평가될 수 있었죠. 초기 현대 경영에서는 기업 목표에 해당하는 산출을 미리 예측하고, 이를 바탕으로 모든 직무 프로세스를 조정했습니다. 이 방식은 직무를 수행하는 도중 창조적 변화나 갑작스런 예외 상황에 즉각 대응하기 어려웠습니다. 이를 직무 중심(Job-based) 인사 관리라고 합니다.
그러나 현재는 인간 중심(Person-based) 인사 관리가 필요해졌습니다. 인간을 단지 기계의 부품처럼 정해진 수준까지만 작동하는 존재가 아니라, 창의력과 새로운 상황에 대응할 수 있는 능력을 가진 존재로 보는 것이죠. 이에 구성원들이 이러한 능력, 즉 역량을 발휘할 수 있는 기회를 제공하는 관리가 바로 역량 중심의 인사 관리입니다.
즉, 역량 중심 인사 관리는 인적 자원 각자의 역량을 분석하고 이를 나열한 다음, 이를 기반으로 여러 직무에 배치하는 방식입니다.
2. 대두배경
1) 사업능력과 개인능력의 연계
사람은 많으나 회사에 꼭 필요한 인재가 부족하다는 말이 흔합니다. 인력 과잉과 인재 부족이라는 현상이 동시에 나타나는 것은, 기업에 정말로 필요한 핵심 역량이 무엇인지, 그리고 그것을 가진 사람들을 어떻게 선발하고 배치하고 육성할 것인지에 대한 체계적인 접근이 부족했기 때문입니다. 역량 중심의 인사 관리는 사업을 수행하는 데 필요한 핵심 역량과 구성원이 보유한 역량을 연계시키는 활동이며, 이로써 우리 기업들이 안고 있는 인력 과잉과 인재 부족이라는 문제점을 해소할 수 있는 것으로 보아 관심을 끌고 있습니다.
2) 내재적 동기부여
역량을 중시한다는 것은 구성원들이 역량을 개발하고 더 많은 역량을 쌓아나가도록 도와주는 것인데, 이는 사기 앙양의 효과가 있습니다. 내재적 보상을 추구하는 구성원들은 회사가 체계적 육성 프로그램이나 경력 개발 계획(CDP)을 제시하고 장기적 비전을 안내할 경우 훨씬 더 강하게 동기부여되는 것으로 알려져 있습니다.
3) 적합한 평가기준의 제시
기업에 꼭 필요한 직무가 무엇이고, 구성원들에게 어떤 행동이 더 필요한지, 그리고 각 행동에 대한 평가는 어떻게 하는 것이 조직 성과를 높이는 것인지 등에 대해 명확히 할 필요성이 커지고 있습니다. 우리나라 기업의 상당수가 업적 평가에 치중하여 평가 시스템을 운영하고 있는데, 역량 중심 인사 관리에 의한 평가는 해당 직무 완수에 필요한 지식, 기술, 능력 등을 체계적으로 밝히는 데 도움을 주므로 평가의 타당성을 높이는 데도 기여합니다.
3. 역량의 개념
역량(competency)은 '경쟁력', '실력' 또는 '성과실현능력'으로 해석됩니다. 우수한 성과를 내는 사람들이 보통의 사람들과 다르게 보여주는 특성 및 태도나 행동으로 정의됩니다. 현대 인사조직론에서는 역량을 직무 수행에 효과적이거나 우수한 성과의 원인이 되는 개인의 동기(motives), 특성(trait, 성격 포함), 자아개념(self-concept), 지식(knowledge), 기술(skill)의 총체로 정의합니다.
4. 역량의 유형
역량은 크게 공통역량, 기능 역량, 직무역량으로 구분됩니다. 공통역량(common competency)은 조직 내 모든 구성원들이 필수적으로 갖추어야 하는 역량인 자기개발능력이나 개방적 사고(open mind) 등을 의미합니다. 기능역량(functional competency)은 기업 조직 내 각 기능(인사, 마케팅, 생산, 재무 회계 등)별로 요구되는 역량(예: 인사 분야에서의 협상력)을 뜻합니다. 직무역량(job competency)은 각 기능별 업무가 완료되기 위해 개인이 갖추어야 하는 구체적인 능력(예: 판매직의 대인관계능력과 시간관리력 등)을 뜻합니다.
5. 역량의 특징
첫째, 역량은 관찰 가능한 행동 또는 활동으로 나타나는 개인의 행동 특성입니다. 따라서 미리 정의된 행동지표에 의해 객관적으로 추정될 수 있습니다.
둘째, 역량은 조직 내에서 개인들 간의 성과 차이를 유발하는 결정적 요소입니다. 따라서 역량은 조직 내에서 평범한 직원과는 구별되는 고성과자의 능력과 고성과자가 지니고 있는 행동특성입니다.
셋째, 역량은 조직 내에서 특정한 목표 및 상황과 연관되어 있는 개념입니다. 역량은 일반적인 상황에 모두 적용되는 일반적 능력을 의미하기 보다는 특정한 성과목표가 제시되어 있는 특정 상황에서 효과적으로 일을 처리하는 개인의 특성을 의미합니다.
넷째, 개인의 역량은 조직 내에서 교육훈련 및 개발을 통해서 향상될 수 있습니다. 이러한 전제에 근거하여 국내에서도 최근에 개인의 역량 증진을 위한 교육 프로그램이 활발하게 시도되고 있습니다.
6. 필요역량의 도출
직무 수행에 필요한 역량을 도출하는 방법으로는 직무역량평가법, 일반역량모델법, 직무역량모델법 등이 있습니다.
직무역량평가법(job competency assessment method)은 우수한 직무 성과자와 평균 직무 성과자를 대상으로 하여 직무 성과와 특성에 관한 인터뷰를 실시하거나 자기의 직무 특성을 스스로 기록하게 하여 이를 기반으로 우수성과 역량(차별화 역량)과 최소성과 역량(필수 역량)을 도출하는 방법입니다.
일반역량모델법(generic competency model method)은 전문가들과 컨설팅 업체들로부터 확보할 수 있는 일반적인 역량들의 리스트나 매뉴얼에서 해당되는 직무에 필요한 역량을 선정하여 도출하는 방법입니다. 시간과 비용이 절약되므로 최근 많은 조직들에서 활용하고 있으나, 이 방식을 통해 도출된 역량이 과연 특정한 조직과 직무에 적합한지, 고성과 달성과 관련이 있는지 등을 확인하는 데는 어려움이 있습니다.
직무역량모델법(job competency model method)은 내부 구성원과 외부 전문가가 함께 참여하여 미래의 조직 상황과 직무 내용을 예측하고 이를 토대로 필요한 역량에 대한 정보를 수집하는 방법입니다.
7. 역량중심 인사관리의 주요 내용 - 역량모델링과 역량평가
1) 역량모델링
(1) 의의
전술한 바와 같이 조직 환경의 빠른 변화로 인한 직무의 변화 때문에 전통적인 직무분석 및 관리 방법이 새로운 인적 자원 관리 환경하에서는 이전과 같이 중요한 역할을 하지 못할 것이라는 관점이 대두되고 있습니다. 이러한 상황하에서 최근 역량모델링은 인적 자원 관리에서 자신의 영역을 확장해 왔습니다.
(2) 역량모델링의 개념
역량모델링(competency modeling)은 '역량에 입각한 직무분석', 또는 '직무분석에서 역량 개념을 접목한 것'이라 표현할 수 있습니다. 이는 목표가 "어떻게 달성되었는가"와 업무가 "어떻게" 수행되는가에 초점을 두는 개념이라 할 수 있습니다.
(3) 직무분석과 역량모델링의 차이점
1) 의의
직무분석(job analysis)은 특정 직무의 내용 및 이를 수행하는 데 필요한 직무 수행자의 행동, 육체적 및 정신적 능력 등을 밝히는 체계적인 작업을 뜻합니다. 한편, 역량모델링(competency modeling)은 '역량에 입각한 직무분석', 또는 '직무분석에서 역량 개념을 접목한 것'이라 표현할 수 있습니다.
2) 직무분석과 역량모델링의 차이점
직무분석은 업무 또는 과업 중심에 보다 초점을 두고 있으며, 역량모델링은 작업자 중심에 초점을 두고 있다는 점에서 차이가 있습니다. 즉, 직무분석은 일차적으로 어떠한 것이 달성되었는가에 중점을 두는 반면, 역량모델링은 목표가 "어떻게 달성되었고, 업무가 "어떻게" 수행되는가에 많은 관심을 가지고 있습니다. 미국산업조직심리학회(SIOP)에서는 실제 기업 관리자들을 상대로 조사한 결과 직무분석과 역량모델링의 차이점을 도출하였습니다.
첫째, 역량모델링의 결과물(예: 역량사전)에는 여러 직무에서 사용될 수 있는 공통적인 역량 정보가 많이 포함되고, 이와 대조적으로 직무분석의 결과물(예: 직무기술서, 직무명세서)은 직무, 직무 집단, 역할 등에서 도출된 구체적 기술(skill) 정보를 더 많이 포함합니다. 실제로 역량모델을 이용하면 선발, 수행 평가, 보상, 교육 등에 사용될 수 있는 역량들을 만들어 낼 수 있지만 전통적 직무분석에서는 하나 또는 두 개의 구체적 목표(예: 선발) 및 소수의 직무들에서 유용하게 사용될 수 있는 보다 좁고 구체적인 능력에 초점을 둡니다.
둘째, 역량모델링과 직무분석 중에 어느 것이 더 조직에 적합한지에 관하여 다수의 관리자들은 역량모델링이 장기적인 측면으로 조직에 더 적합하다고 응답하였습니다. 이는 인적 자원을 통한 가치 창출을 강조하는 전략적 인적 자원 관리(strategic human resource management)의 관점에 역량모델링이 직무 분석보다 더 부합하기 때문입니다.
셋째, 역량모델링은 직무분석에 비해 개인의 인성적인 측면들을 더 많이 다루고 있습니다. 구체적으로는 성격, 가치관, 태도와 행동 방식 등을 분석 대상으로 삼는 것인데, 이는 교육 훈련과 인력 개발에 직접적으로 적용할 수 있는 정보들입니다.
(4) 역량모델링의 실천방안
1) 필요역량의 도출방법
역량모델링의 핵심은 역량사전(competency dictionary), 즉 직무 수행에 필요한 역량을 집대성한 자료를 생성하는 것입니다. 그 방법으로는 직무역량평가법, 일반역량모델법, 직무역량모델법 등이 있습니다.
직무역량평가법(job competency assessment method)은 우수한 직무 성과자와 평균 직무 성과자를 대상으로 하여 직무 성과와 특성에 관한 인터뷰를 실시하거나 자기의 직무 특성을 스스로 기록하게 하여 이를 기반으로 우수 성과 역량(차별화 역량)과 최소 성과 역량(필수 역량)을 도출하는 방법입니다.
일반역량모델법(generic model method)은 전문가들과 컨설팅 업체들로부터 확보할 수 있는 일반적인 역량들의 리스트나 매뉴얼에서 해당되는 직무에 필요한 역량을 선정하여 도출하는 방법입니다. 시간과 비용이 절약되므로 최근 많은 조직들에서 활용하고 있으나, 이 방식을 통해 도출된 역량이 과연 특정한 조직과 직무에 적합한지, 고성과 달성과 관련이 있는지 등을 확인하는 데는 어려움이 있습니다.
직무역량모델법(job competency model method)은 내부 구성원과 외부 전문가가 함께 참여하여 미래의 조직 상황과 직무 내용을 예측하고, 이를 토대로 필요한 역량에 대한 정보를 수집하는 방법입니다.
2) 역량모델링이 적절한 인사기능분야
주로 포괄적이고 거시적인 측면의 분석에 해당합니다. 구체적으로는 교육 훈련이나 역량 개발과 같은 분야에서는 조직이 필요로 하는 핵심 역량을 규명하고 이에 따라 종업원의 지식, 기술, 능력에 대한 보완 작업을 실시하게 되므로 역량 모형이 활용될 여지가 큽니다. 반면, 역량 모형에 비해 미시적이고 정교한 성격을 가지는 직무 분석은 구성원의 수용성 문제가 발생할 수 있는 평가와 보상 등의 영역에서 활용될 여지가 큽니다.
2) 확보관리의 역량중심 접근
이는 미래 직무 성공을 예측하는 가장 핵심적인 요인들(Critical Success Factor)과 관련한 개인 역량을 중심으로 예측치를 구성하여 선발에 활용하는 방식입니다. 일반적으로 가장 많이 사용되는 역량은 인지적 능력에 해당하는 종합 정신적 능력[지능, General Mental Ability, GMA, 주로 사람과 직무 간의 적합성(person-job fit)을 판별하는데 사용]과 인성적 요소[MBTI나 Big-Five로 측정, 주로 사람과 조직 간의 적합성(person-organization fit)을 판별하는데 사용]입니다. 인지적 능력은 성과와 개인의 지위 및 권력의 정도에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려졌습니다. 인성적 변수 역시 직장에서 일어나는 다양한 행동을 예측하는 선행 변수로의 역할을 수행한다는 점에서 선발의 주요 고려사항이 됩니다.
3)역량평가
(1) 의의
일반적으로 역량평가(능력 중심 고과)는 이들 역량 요소를 고과의 중심으로 삼는 잠재력 중심의 미래 지향적인 평가로서, 종업원의 개발 관리 및 유지 관리에 주로 활용됩니다.
(2) 역량평가의 강화
종래의 평가 관리는 역량보다 주로 성과 측면에 집중한 것이 사실입니다. 이는 역량 개념의 측정이 어렵기 때문이기도 했지만, 기업의 관심사가 주로 단기간의 업적에 치중했기 때문이기도 합니다. 그러나 성과를 내기 위해서는 기업이 보유하고 있는 인적 자원에 대한 질적 평가가 반드시 이루어져야 하며, 이는 인력의 효과적 활용을 위해서도 필요합니다.
(3) 역량 중심 인사평가의 구축 방안
역량평가가 효과적으로 이루어지기 위해서는 다음의 단계에 따른 시스템 정비가 요청됩니다.
i) 사전 준비(CSF와 KPI의 도출)
해당 조직에서 필요로 하는 핵심 성공 요인(CSF) 및 각 성공 요인별 계량화된 측정 지표(KPI)를 도출하는 것이 역량평가의 실행의 첫 단계입니다. 이 과정에서는 미리 선발된 고성과자의 행동 특성을 모아서 분류하고 정리할 필요가 있습니다.
ⅱ) 역량의 파악 및 정리 역량사전
이 단계에서는 조직 차원, 직무 차원, 개인 차원에서 필요로 하는 역량의 구체적 내용을 파악하여 정리합니다. 이를 역량사전(competency dictionary)이라 합니다. 역량사전을 만드는 과정에서는 면접법, 전문가 자문법, 질문지법, 직위 분석 질문지법(PAQ) 등 다양한 방법들이 사용될 수 있습니다.
iii) 평가의 실시
앞 단계에서 확립한 역량사전을 바탕으로 자기고과와 상사고과를 거친 다음, 보유 역량과 필요 역량 간의 차이(gap)를 발견합니다. 이 과정에서 역량을 측정할 수 있는 실행 과제를 역량평가의 보조적 도구로 활용할 수 있는데, 인사혁신처에서는 고위 공무원을 대상으로 실시하는 역량평가 기법을 1:1 역할 연기(평가자와 피평가자가 1:1로 대면하여 문제 상황 속의 역할을 수행하는 방법), 1:2 역할 연기(평가자 두 명과 피평가자 한 명으로 구성하여 평가자 간 갈등이 연출될 때 피평가자가 이를 조정하고 해결하는 과정을 통해 역량을 측정), 인바스켓 훈련, 집단 토론 등으로 제시한 바 있습니다. 이들 평가 방법들은 주로 평가 센터 방식(AC)으로 진행될 수 있습니다.
ⅳ) 역량 개발 계획의 작성
발견된 역량 격차를 줄여나가기 위한 구체적인 교육 훈련 및 학습의 계획을 본인 주도로, 그리고 조직적 차원에서 접근할 필요가 있습니다.
(4) 역량과 조직 성과의 향상
역량은 고성과자의 행동 특성이므로 구성원들에게는 학습의 대상이기도 합니다. 따라서 역량평가의 제도적 강화를 통하여 관리자는 구성원들의 행동 변화를 유도하여 궁극적으로 조직 효과성을 실현할 수 있습니다.
(5) 핵심성공요인
역량평가가 성공적으로 수행되기 위해서는 구성원들의 적극적 참여는 물론이고, 최고경영진의 지원과 더불어 교육 훈련 및 승진과 경력 관리 시스템(CDP) 등과의 체계적 연계가 요청됩니다.
8. 역량 중심 인사관리의 세부 기능
1) 확보: 역량 지원서와 Bio data 활용, 역량 파악에 최적화된 면접 문항의 개발
2) 개발: 구체화된 역량사전의 구비와 활용
3) 평가: 다면평가의 실시, 평가 항목 선정에 구성원의 참여 보장
4) 보상: 역량급, 직능급 등
5) 유지: 역량을 고려한 배치 전환 등