* 이 글은 McKinsey & Company Quarterly의 2019년 10월 3일 기고글을 한글로 번역한 글입니다.
헬릭스 조직
인력 관리 업무와 일상적인 비즈니스 리더십을 분리하면 조직이 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 이루고 복잡성을 줄이며 민첩성을 수용하는 데 도움이 될 수 있습니다.
한 주요 글로벌 기업의 CEO는 최근 회사 전체의 대규모 조직 개편이 마무리 단계에 접어들면서 깊은 좌절감을 느꼈습니다. 그는 최고 경영진과 함께 아무리 노력해도 협업과 권한 부여를 전사적으로 실현하려는 시도가 좌절되고 있다고 말했습니다.
그는 그룹 전체에서 자원을 보다 역동적으로 재분배하기로 결심했지만, 인력과 자금은 약간 개선된 사일로에 완강하게 갇혀 있었습니다. 재무, HR, IT와 같은 그룹의 중앙 부서와 그룹의 분산된 사업부 간의 긴장은 계속해서 고조되었습니다.
그는 노트북 화면에 뜬 새로운 조직도를 바라보며 화면을 가로지르는 복잡한 실선 및 점선 보고 관계를 이해하려고 애쓰면서 머리를 긁적였습니다.
비즈니스 환경이 더욱 복잡하고 상호 연결됨에 따라 조직에서도 이를 복제하여 더 이상 제대로 작동하지 않는 복잡한 매트릭스 구조를 만들고 있는 것 같습니다.
사실 문제의 CEO는 우리가 이와 같은 대화를 여러 버전으로 나눈 여러 CEO의 모습을 종합한 것입니다. 그들의 좌절감은 많은 다른 고위 임원들로부터 거의 매일 듣는 우려 사항과도 일맥상통합니다. 비즈니스 환경이 더욱 복잡하고 상호 연결됨에 따라 조직에서도 이를 복제하여 더 이상 제대로 작동하지 않는 복잡한 매트릭스 구조를 만들고 있는 것 같습니다. 우리는 수십 년 동안 사용해 온 조직 구조 관리 도구, 즉 실선 및 점선 보고 관계가 있는 계층적 조직도에 과도하게 의존하고 있습니다.
뿌리 깊은 조직적 기능 장애에 대한 쉬운 해결책은 없습니다. 그러나 우리는 복잡한 매트릭스 구조를 대체하고 업종과 지역을 불문하고 혼란스러운 역할과 힘든 의사 결정 프로세스로 어려움을 겪고 있으며 새로운 시장 기회를 활용하기 위해 충분히 빠르게 움직이지 못한다고 느끼는 리더를 도울 수 있는 간단하고 흥미롭고 효과적인 구조 모델이 있다고 점점 더 확신하고 있습니다.
우리가 "헬릭스"라고 부르는 이 모델은 새로운 아이디어가 아닙니다. 전문 서비스 회사와 일부 대기업, 그리고 최근에는 많은 애자일 기업에서 수십 년 동안 사용되어 왔습니다.
하지만 지금까지는 이름과 명확한 정의가 없었고, 조직의 병목 현상을 해소하고 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 이룰 수 있는 힘이 제대로 표현되지 못했습니다.
상당한 규모로 구현되는 경우는 드물고, 처음에는 이 모델을 수용했던 많은 조직이 더 전통적이고 종종 덜 효과적인 구조로 되돌아가는 경우가 많습니다. 이는 우연이 아닙니다.
앞으로 논의할 이유로 헬릭스를 성공적으로 채택하려면 현재 많은 기업이 갖추지 못한 경영 마인드셋과 인재 인프라가 필요합니다.
간단히 말해 헬릭스의 비밀은 전통적인 경영 계층 구조를 권한과 권위는 거의 동일하지만 근본적으로 다른 두 개의 별도의 병렬 책임 라인으로 분리하는 데 있습니다.
두 라인 중 하나는 인력과 역량을 개발하고, 업무 수행 방식에 대한 표준을 설정하고, 기능적 우수성을 추진하는 데 도움이 됩니다. 다른 하나는 이러한 인력과 역량을 비즈니스 우선순위에 집중시키고(일상적인 업무 감독 포함), 가치를 창출하고, 완전하고 만족스러운 고객 경험을 제공하는 데 도움이 됩니다.
계층 구조를 분리하고 특정 리더십 책임에 대해 한 사람만 책임을 지도록 함으로써 직원들이 채용 및 해고, 업무 배정, 승진, 평가, 인센티브와 같은 리더십 기능을 수행하는 것이 자신의 권한이라고 생각하는 여러 "상사"에게 보고해야 하는 상황을 막을 수 있습니다. 이 모든 것이 명령 통일성을 유지하고, 긴장을 줄이고, 속도와 유연성을 높이고, 애초에 매트릭스가 해결하려고 했던 과제에 보다 효과적으로 대처하는 데 도움이 됩니다.
이 글에서는 헬릭스 모델이 실행 가능할 가능성이 가장 높은 시기와 장소를 명확히 하고, 이 모델이 극복하는 데 도움이 되는 문제를 자세히 설명하고, 임원이 조직의 효율성을 저해하는 몇 가지 구식 사고방식에서 벗어날 수 있는 방법을 설명하고자 합니다. 헬릭스와 유사한 접근 방식은 애자일 조직의 일부이지만 다른 곳에서도 적용할 수 있습니다. 경영과 책임에 대한 전통적인 아이디어에 대한 실험적인 대안 그 이상으로, 우리는 헬릭스가 점점 더 합법적이고 때로는 없어서는 안 될 조직적 접근 방식으로 여겨질 것이라고 확신하고 있습니다.
매트릭스를 넘어
헬릭스는 아마도 대기업의 기능, 지역, 채널, 제품 부서를 통합하려고 시도하지만 종종 어려움을 겪고 수십 년간의 경험을 거쳐 오늘날의 인력 관리 시스템과 문화에 깊이 뿌리내린 매트릭스 조직의 맥락에서 가장 잘 이해할 수 있습니다.
기존 매트릭스 역할에는 일반적으로 조직도에 실선으로 표시된 주요 "상사"와 점선으로 표시된 보조 상사가 있습니다. 첫 번째 상사는 자원을 보유하고 예산을 관리한다는 점에서 주요 상사이며, 일반적으로 채용, 해고, 승진, 평가뿐만 아니라 일상 업무의 지시, 감독, 우선순위 지정을 담당합니다.
1950년대 초 과학자들이 발견한 DNA의 독특한 이중 나선형 모양에서 영감을 얻은 헬릭스는 반대로 한 관리자가 일반적으로 수행하는 인력 리더십 업무를 각각 동일하게 관련된 두 관리자가 수행하는 두 가지 업무 세트로 분리합니다(전시). 중요한 것은 이러한 관리자는 매트릭스의 경우와 같이 "주요" 또는 "보조"가 아니라는 것입니다. 한 상사는 채용 및 해고, 승진, 교육, 역량 구축과 같은 한 가지 사항을 제공하고 결정을 내립니다. 다른 상사는 목표 및 업무 우선순위 지정, 작업 실행에 대한 일상적인 감독, 품질 보증과 같은 다른 사항에 대해 결정을 내립니다.
예시
헬릭스 조직은 진정한 애자일 접근 방식의 특징인 유연성과 안정성 사이에서 균형을 제공합니다.
두 역할이 너무나 다르기 때문에 더 전통적인 구조에서 흔히 볼 수 있는 권력 다툼, 긴장, 갈등이 덜 필요할 것입니다. 하지만 중요한 것은 "역량 리더"와 "가치 창출 리더"라고 부르는 두 관리자가 여러 가지 사항에 동의해야 한다는 것입니다. 예를 들어 프로젝트, 이니셔티브, 사업부에 누구를, 무엇을 배치할지, 그리고 이러한 인적 자원과 기타 자원의 비용이 얼마나 될지에 대해 동의해야 합니다. (가치 창출 리더는 예산에서 이러한 비용을 지불해야 합니다.)
제대로만 하면 이러한 접근 방식은 리더에게 자유를 선사합니다. 헬릭스는 이러한 두 가지 권한 라인을 분리함으로써 수석 엔지니어, 설계자, 영업 사원, 기타 기능 전문가가 일상적인 감독자 역할을 하는 부담에서 벗어날 수 있도록 합니다. 또한 직원들은 더 이상 같은 책임을 느끼고 상충되는 지침을 내릴 수 있는 두 상사 사이에서 곤경에 처하지 않으므로 기존 매트릭스보다 더 큰 권한을 느낍니다. 또한 이러한 직원들은 여러 사업부와 기능적 우수성 센터의 사람들로 구성되어 실제로 많은 업무가 수행되는 소규모 임시 팀에 참여하는 것이 더 자연스럽다고 생각합니다.
실제 헬릭스
다음은 개별 직원의 관점에서 본 헬릭스의 모습과 한 조직에서 어떻게 작용했는지 보여주는 예입니다.
Jaime의 이야기
우리가 아는 수십 명의 관리자를 종합한 Jaime는 북미 소비재 회사의 가장 큰 사업부에서 월별 실적 목표를 달성할 책임이 있는 중견 마케팅 이사입니다. 그녀는 정기적으로 상사와 체크인 회의를 갖고 자신이 담당하는 제품 범주의 진행 상황을 검토합니다. 그녀의 우선순위와 그녀에게 기대되는 것은 당연히 때때로 바뀌지만, Jaime와 그녀의 상사 사이의 관계는 명확합니다.
하지만 Jaime에게는 또 다른 보고 차원이 있습니다. 회사 온라인 그룹의 점선 상사와도 정기적으로 회의를 갖고 온라인 마케팅 팀의 목표를 논의합니다. 이러한 방식은 긴장을 유발합니다. 두 관리자가 동기화되어 있어도 Jaime는 결국 필요한 것보다 두 배나 많은 시간을 회의에 할애하게 되고, 보조 관리자는 종종 Jaime가 일상적으로 중요하게 생각하지 않는 문제에 Jaime를 참여시키려고 시간을 낭비한다고 느낍니다.
Jaime는 이 모델에서 너무나 큰 권한을 부여받아 "두 명의 상사"가 있다고 말하는 대신 동료들에게 상사가 전혀 없다고 말합니다.
예를 들어 고객 전환보다는 브랜드 인지도 구축에 더 집중해야 한다고 요구하거나 새로운 웹 기능을 제안하는 등 보조 점선 상사가 주요 상사와 상충되는 지시와 피드백을 제공하면 Jaime는 결국 둘 다 만족시키기 위해 노력하거나, 우선순위에서 밀려난 상사를 실망시킨 결과를 감수해야 합니다. Jaime가 느끼는 모호함은 종종 연말 평가에 반영되는데, 두 상사 모두 발언권이 있기 때문입니다.
이제 Jaime가 매트릭스에서 헬릭스 조직으로 이동한다고 상상해 보세요. 그녀는 여전히 두 명의 리더에게 책임을 지고 있으며 둘 다 동일하게 중요하지만, 전통적인 상사처럼 모든 인력 리더십 업무를 공식적으로 담당하는 사람은 없습니다. 그들의 책임은 전문 지식을 고려하여 의미 있는 방식으로 명확하게 분담되었기 때문입니다. 가치 창출 리더는 목표를 명확히 하고, 일상적인 우선순위를 논의하고 설정하며, 목표 및 타겟 대비 달성도를 측정하고 피드백을 제공합니다. Jaime가 마케팅 모범 사례, 브랜딩과 관련된 회사의 표준 및 가드레일, 새로운 업계 표준에 대한 질문이 있거나 기능적 주제인 마케팅과 관련하여 코칭이나 조언이 필요하다고 느낄 때 역량 리더에게 문의할 수 있습니다.
시장 상황이 변하거나 Jamie와 그녀의 역량 리더가 그녀가 이직할 때라고 생각하면 두 리더는 선택 사항에 대해 협의합니다(담당자인 역량 리더가 주도하지만 가치 창출 리더의 의견을 반영하여 공동 경력 논의를 진행할 가능성이 높음). 그 결과 Jaime가 승진할 준비가 되었고, 주로 역량 리더의 지도를 받아 새로운 기회가 생긴 다른 부서의 역할로 이동할 수 있습니다. 그녀는 새로운 역할에서 새로운 가치 창출 리더를 갖게 되지만, 이직하는 동안 이전 역량 리더는 그대로 유지됩니다. 역량 리더는 Jaime의 이전 역할을 채울 새로운 자원을 배치하고, 역할을 제대로 인계하기 위해 어느 정도 겹치도록 준비합니다. 이 모든 것은 다시 가치 창출 리더와 협의하여 진행됩니다.
Jaime는 이 모델에서 너무나 큰 권한을 부여받아 "두 명의 상사"가 있다고 말하는 대신 동료들에게 상사가 전혀 없다고 말합니다. 반면에 이전 회사에서는 실선으로 연결된 한 명의 관리자와 매우 강력한 점선으로 연결된 다른 한 명의 관리자에게 "소유"되었다고 느꼈습니다. 헬릭스는 관계를 명확히 하고 새로운 에너지와 더 나은 성과 결과를 이끌어냈습니다.
조직의 관점
우리가 아는 한 글로벌 소비재 기업의 새로운 최고 마케팅 책임자(CMO)는 개별 브랜드 관리자와 그들의 팀이 회사의 매우 유능한 중앙 마케팅 부서의 심층적인 전문 지식을 활용하지 않고 새로운 이니셔티브를 추진하는 방식에 대해 고민했습니다. 이 문제를 해결하기 위해 그는 사실상 헬릭스 구조를 만들기 시작했습니다 (당시에는 그렇게 부르지 않았지만).
다음 레벨로 승진할 수 있는 멤버가 한 명뿐인 소규모 브랜드 전문가 팀의 일원으로 자신을 보는 대신, 잘하는 사람에게 더 폭넓은 기회가 있는 그룹 기능의 일원으로 자신을 보았습니다.
중앙 마케팅 부서는 규모가 작았고 CMO는 모든 브랜드 소유자에게 필요한 도움을 제공할 만큼 충분한 자원을 갖추고 있지 않았습니다. 그래서 그는 핵심 팀과의 연결을 통해 가장 큰 이점을 얻을 수 있다고 생각되는 사업부에 집중하기로 했습니다. 그는 사업부가 정기적으로 센터에서 시간을 보내면서 새로운 기술을 습득하고 다른 사람들과 의견을 교환하도록 장려했습니다. 그리고 그는 브랜드 소유자에게 이전에는 중앙 마케팅과 단절되어 있던 다른 전담 마케터를 센터로 다시 보내 동일한 종류의 교육 및 기술 구축 세션에 참여하도록 촉구했습니다.
CMO와 중앙 마케팅 조직은 중앙 마케터에 대한 연례 성과 검토를 계속 실시했습니다. 하지만 시간이 지나면서 특정 사업부에 배정된 마케터도 검토하기 시작하여 그들의 성과를 자체 브랜드 팀 내에서만 비교하는 것이 아니라 회사 전체의 마케터와 비교했습니다.
시간이 지나면서 중앙 마케팅 조직은 점점 더 중요한 우수성 센터가 되어 개별 브랜드 관리자가 주도권을 쥐고 있던 회사에서 많은 회의론을 극복했습니다. 사업부와 브랜드 소유자는 이전의 "만능 재주꾼, 부족한 전문가"로 가득 찬 마케팅 팀의 한계를 깨닫기 시작했습니다. 추가적인 전문 지식 외에도 모든 마케터를 서로 비교하여 평가하는 단순한 행위는 모든 직원이 더 풍부한 피드백을 받고, 조직에 대한 자신의 상대적 기여도를 더 잘 이해하고, 승진 가능성에 대한 명확성을 높일 수 있음을 의미했습니다. 조직의 전반적인 마케팅 전문 지식이 심화되었습니다. 또한 평가 대상 풀을 넓힘으로써 개별 브랜드 팀의 마케터 간의 관계를 특징짓던 건전하지 못한 경쟁과 비협조적인 행동이 사라졌습니다. 다음 레벨로 승진할 수 있는 멤버가 한 명뿐인 소규모 브랜드 전문가 팀의 일원으로 자신을 보는 대신, 잘하는 사람에게 더 폭넓은 기회가 있는 그룹 기능의 일원으로 자신을 보았습니다.
헬릭스가 도움이 되는 방식
우리의 경험에 따르면 헬릭스 디자인을 채택하면 직원의 생산성과 성과를 향상시키는 명확성과 단순성 외에도 두 가지 주요 이점이 있습니다. 첫째, 팀 수준에서 이미 민첩성을 달성한 기업이 자원 할당을 보다 역동적으로 만들어 전사적으로 민첩성을 실현할 수 있도록 지원합니다. 둘째, 중앙 집중식 기능과 분산된 사업부 간의 긴장을 완화하여 글로벌 기능의 긍정적인 규모 효과를 잃지 않고도 각 사업부에서 기업가 정신과 유연한 대응을 가능하게 합니다.
기업 민첩성 및 자원 할당
헬릭스의 핵심인 인력 리더십 역할의 명확한 분담은 대부분의 엔터프라이즈 애자일 구조의 중요한 특징입니다. ING와 Spotify가 애자일 접근 방식을 개발하던 초기에 채택한 모델과 같은 일부 모델에서는 제품 개발과 같은 가치 창출 작업이 주로 제품 소유자가 이끄는 자기 주도적이고 고객 중심적인 "스쿼드"에 의해 수행됩니다. 제품 소유자는 무엇보다도 우선순위를 정합니다. 여러 스쿼드가 "트라이브"라는 더 큰 단위로 통합됩니다. 사실상의 역량 리더는 "챕터"에 속하여 자체 업무를 수행하는 것 외에도 데이터 분석과 같은 다양한 분야에서 스쿼드 구성원의 활동을 조정합니다.
민첩성과 관련된 팀 및 자원 유동성은 직원들이 교육 및 코칭을 받기 위해 돌아오는 명확하게 구분된 기능적 "홈", 상대적으로 변하지 않는 핵심 프로세스, 안정적인 거버넌스 व्यवस्था와 함께 합니다.
헬릭스 구조의 역량 리더는 애자일의 "안정적인 백본"에서도 중요한 역할을 합니다. 앞서 설명했듯이 민첩성과 관련된 팀 및 자원 유동성은 직원들이 교육 및 코칭을 받기 위해 돌아오는 명확하게 구분된 기능적 "홈", 상대적으로 변하지 않는 핵심 프로세스, 안정적인 거버넌스 व्यवस्था와 함께 합니다. 실제로 이러한 백본은 한 사업부에서 다른 사업부로 인력을 재배치할 수 있도록 지원하고, 기존 경계를 벗어나는 특별 이니셔티브에 대한 보다 빠르고 유연한 인력 배치를 가능하게 합니다.
헬릭스 디자인은 또한 각 사업부에 기능을 통합하여 팀 수준에서만(그룹 전체가 아닌) 애자일의 이점을 얻고 있는 조직에도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어 글로벌 멀티 비즈니스 회사 내의 한 사업부는 너무 많은 데이터 과학자를 고용하게 되었고, 이러한 잉여 인력을 알지 못했던 다른 부서는 자체적으로 데이터 인재를 고용했습니다. 민첩성의 이점을 최대한 활용하려면 모든 분야를 아우르는 중앙 데이터 과학자 풀을 갖추고, 역량 리더십 기능을 통해 이러한 인재를 가장 필요로 하는 사업부와 트라이브에 배치할 수 있도록 하는 것이 더 효과적이었을 것입니다.
중앙 집중화 대 분산화
대기업 환경을 살펴보면 재무, HR, R&D와 같은 핵심 기능을 사업부에 연결하는 방법이 5~6가지 이상 있습니다. 여기에는 기능적 자원의 대부분을 사업부가 직접 관리하는 완전 중앙 집중식에서 완전 분산식까지 다양합니다. 많은 기업이 이러한 극단 사이에서 오가며 몇 년마다 파괴적인 조직 개편을 단행합니다.
가장 일반적인 균형 매트릭스는 기능 리더가 사업부와 중앙 부서 모두에 직접 또는 간접적으로 보고하도록 함으로써 규모의 경제와 기술(더 나은 경력 기회) 및 사업부 요구에 대한 대응성이라는 두 가지 장점을 모두 얻으려고 합니다. 하지만 앞서 언급했듯이 많은 기업이 매트릭스 설계 구조에 좌절감을 느낍니다. CEO는 종종 조직이 지나치게 복잡하고, 의사 결정 속도가 느리고, 업무 처리가 어렵고, 중간 관리자 사이에 환멸을 심어준다고 불평합니다. 연이은 조직 개편으로 인해 문제가 더욱 악화되었습니다.
헬릭스는 기능적 우수성과 비즈니스 대응성 사이에서 더 지속적인 균형을 이루어 가치 창출 리더가 더 유연하고 기업가적인 방식으로 더 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있도록 합니다. 헬릭스의 단순성은 가치 창출 리더와 역량 리더의 업무가 각 리더에게 가장 중요한 변화하는 시장 상황과 전문 지식의 형태에 맞게 서로 다른 속도와 다양한 방식으로 발전할 수 있도록 하기 때문에 특히 매력적입니다. 이를 통해 모든 사람의 적응력이 향상되고 조직 개편 노력이 간소화됩니다.
현재 기능, 제품 및 기술 중심의 사업 라인, 지역(예: 국가 및 지역)의 세 가지 차원으로 구성된 의료 기기 회사를 상상해 보세요. 사업 라인과 지역 단위는 모두 이중 손익을 가진 가치 창출 라인으로, CEO가 해결하고자 하는 복잡한 구조입니다. 헬릭스를 도입하면 회사는 세 가지 차원에서 두 가지 차원으로 이동하고 역량 라인(기능)의 역할을 분리하고 명확히 함으로써 조직을 단순화할 수 있습니다.
헬릭스 실현하기
오늘날의 인력 리더십 관행과 HR 시스템 및 문화가 종종 "내 사람이 곧 내 힘"이라는 생각에 뿌리내리고 있다는 점을 감안할 때 헬릭스 모델을 구현하고 유지하는 데 따르는 어려움을 과소평가해서는 안 됩니다.
앞서 논의한 글로벌 소비재 회사는 헬릭스 스타일 디자인의 이점을 보여주는 좋은 예이지만, 이 모델을 작동시키는 데 따르는 어려움도 보여줍니다. 이점에도 불구하고 선구적인 CMO가 사업부를 떠나자 조직은 결국 이전 방식으로 되돌아갔습니다. 그의 후임자는 새로운 업무를 만들어 중앙 브랜드 담당자를 사업부에서 효과적으로 빼냄으로써 브랜드 소유자의 신뢰를 훼손했습니다.
어떤 운영 모델도 구조만으로는 해결되지 않으며, 보고 라인을 변경하려는 시도는 비전 있고 설득력 있는 개인이 떠나면 너무나 쉽게 뒤집힐 수 있습니다.
그 결과 브랜드 책임자들은 다시 한번 CMO와 사람들을 공유하는 데 관심이 줄어들었고 모든 인력 리더십 업무에 대한 책임을 되찾았습니다. 회사는 헬릭스가 도입되기 전과 거의 같은 방식으로 운영되었습니다.
어떤 운영 모델도 구조만으로는 해결되지 않으며, 보고 라인을 변경하려는 시도는 비전 있고 설득력 있는 개인이 떠나면 너무나 쉽게 뒤집힐 수 있습니다. 헬릭스가 작동하려면 장애물을 제거하고 회의론을 극복하기 위해 새로운 프로세스와 다른 마인드셋을 내재화해야 합니다.
리더는 헬릭스 모델을 성공적으로 구축하기 위해 몇 가지 중요한 조치를 취해야 합니다.
인재 마켓플레이스 만들기
인력을 원활하게 배치하려면 기업이 제대로 기능하는 내부 인재 시장을 갖추고 있거나 개발할 수 있어야 합니다.
인재 마켓플레이스를 구축하려면 리더가 사용 가능한 인력(누구인지, 무슨 일을 하는지, 어떤 기술과 속성을 갖추고 있는지, 언제 현재 업무에서 배치할 수 있는지)을 자세히 파악해야 합니다. 역량 리더가 누군가가 일반적인 마케팅 전문가라는 사실만 아는 것으로는 충분하지 않습니다. 시스템은 특정 경험, 업계 전문 지식, 어학 능력, 기타 차별화된 자질을 태그해야 합니다.
또한 이러한 리더는 비즈니스 전반의 현재 및 미래 요구 사항을 이해하고(가치 창출 리더와 긴밀히 협력하여 비즈니스 우선순위 이해), 어떤 새로운 역할이 열리고 있는지, 어떤 기존 역할이 변하고 있는지, 어떤 새로운 이니셔티브에 언제 인력이 필요한지, 각 역할에 어떤 기술이 필요한지 이해해야 합니다. 가장 중요한 것은 가장 큰 가치를 창출할 가능성이 높은 역할을 파악해야 합니다.
이를 잘하는 조직에서는 개인이 자신의 경력에 훨씬 더 큰 영향력을 행사합니다.
자원 계획을 투명하고 효과적으로 만들기
가치 창출 리더가 인력 요구 사항(핵심 지식, 기술, 경험)을 예측하고 역량 리더가 특정 기술 및 역할과 관련하여 수요에 맞게 공급을 조정할 수 있는 충분한 시간을 확보할 수 있도록 충분히 성숙한 자원 및 전략적 인력 계획을 수립하는 것이 중요합니다.
일반적인 전략 계획과 마찬가지로 이는 일회성 연례 행사가 되어서는 안 됩니다. 가장 미래 지향적인 기업에서는 이러한 자원 계획을 분기별로 수립합니다. 의사 결정은 정확하고 최신 데이터와 명확하게 정의된 핵심 성과 지표를 기반으로 잘 준비된 임원 논의를 거쳐 이루어집니다. Google은 한때 사용자 수를 기준으로 특정 사업부에 투자할지, 해체할지 결정했습니다.
인력 할당은 적응력 있고 유연한 재무 예산과 연계되어야 합니다. 최소한 기업과 가치 창출 라인이 배치된 인력에 대한 비용을 지불할 수 있도록 일종의 간단한 비용 이전이 필요합니다.
책임 명확히 하기
한 방위 기관에서 새로운 기능과 프로젝트 팀의 조합이 무너졌는데, 그 이유는 프로젝트 팀에 배치된 사람들이 자신의 업무에 대한 책임을 지지 않았기 때문입니다. 조직에는 효과적인 인재 관리 프로세스가 부족했고, 기능적 "홈"으로 이어지는 명령 체계(및 일상적인 관리자가 성과 검토에 관여하지 않음)로 인해 직원들은 자신의 업무를 임시 업무로만 여겼습니다.
가치 창출 리더는 팀을 위한 강력한 공동 목표를 설정하고 적절한 역할과 기술 조합을 확보해야 합니다.
이를 극복하기 위해 가치 창출 리더는 팀을 위한 강력한 공동 목표를 설정하고 적절한 역할과 기술 조합을 확보해야 합니다. 이러한 리더는 부적합한 것으로 판명된 사람을 기능/기술 풀로 돌려보내고 새로운 사람을 요청해야 하며, 성과 평가 기회를 활용하여 진행 상황을 모니터링해야 합니다.
두 역할 간의 성과 관리 균형 조정
많은 관리자가 일상적으로 직접 활동을 감독하지 않은 사람을 평가하고 적절한 인센티브를 제공하는 자신의 능력에 의문을 제기합니다. 헬릭스 구조에서는 두 명의 인력 리더가 일치된 의견을 갖고 직원의 성과 검토에 기꺼이 참여하는 것이 중요합니다. 평가, 채용 및 해고의 기반이 되는 프로세스에는 역량 리더와 가치 창출 리더 모두의 피드백이 반영되어야 합니다(궁극적으로 전자가 피드백을 종합하고 검토를 제공할 책임이 있더라도). 직원의 일상 업무를 감독하는 가치 창출 리더는 팀원의 자질과 기술에 대한 피드백을 제공하여 역량 리더가 어떤 개발이 필요한지 알 수 있도록 해야 합니다. 최고의 최신 성과 관리 시스템은 360도 평가를 포함한 여러 관점을 요구합니다.
중앙 집중식 역량 및 자원의 이점과 함께 로컬 책임을 결합해야 하는 기회가 있는지 살펴보세요. 모델이 그 가치를 입증함에 따라 리더가 이점을 인식하고 이를 작동시키는 데 자신의 역할에 익숙해지면 더 널리 자리 잡을 수 있습니다.
조직이 헬릭스 모델로 전환하려면 진지한 노력이 필요합니다. 역량 리더는 직원의 일상 활동에 대한 의사 결정 권한을 포기하는 법을 배워야 하고, 가치 창출 리더는 코칭 및 역량 구축과 관련하여 팀원에 대한 추가적인 중요한 영향력을 인정해야 합니다. 두 유형의 리더 모두 약간의 통제력을 포기하면 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 점을 인정해야 합니다.
하지만 제대로만 한다면 헬릭스는 조직이 외부 변화와 혁신의 속도에 맞출 수 있도록 유연성을 구축할 것입니다.
저자 소개
Aaron De Smet은 McKinsey 휴스턴 사무소의 시니어 파트너이고, Sarah Kleinman은 워싱턴 DC 사무소의 어소시에이트 파트너이며, Kirsten Weerda는 뮌헨 사무소의 어소시에이트 파트너입니다.
저자는 Steven Aronowitz, Christopher Handscomb, Carolyn Pierce가 이 글에 기여해 주신 것에 대해 감사를 표합니다.
* 이 글은 McKinsey & Company Quarterly의 2019년 10월 3일 기고글을 한글로 번역한 글입니다.
헬릭스 조직
인력 관리 업무와 일상적인 비즈니스 리더십을 분리하면 조직이 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 이루고 복잡성을 줄이며 민첩성을 수용하는 데 도움이 될 수 있습니다.
한 주요 글로벌 기업의 CEO는 최근 회사 전체의 대규모 조직 개편이 마무리 단계에 접어들면서 깊은 좌절감을 느꼈습니다. 그는 최고 경영진과 함께 아무리 노력해도 협업과 권한 부여를 전사적으로 실현하려는 시도가 좌절되고 있다고 말했습니다.
그는 그룹 전체에서 자원을 보다 역동적으로 재분배하기로 결심했지만, 인력과 자금은 약간 개선된 사일로에 완강하게 갇혀 있었습니다. 재무, HR, IT와 같은 그룹의 중앙 부서와 그룹의 분산된 사업부 간의 긴장은 계속해서 고조되었습니다.
그는 노트북 화면에 뜬 새로운 조직도를 바라보며 화면을 가로지르는 복잡한 실선 및 점선 보고 관계를 이해하려고 애쓰면서 머리를 긁적였습니다.
비즈니스 환경이 더욱 복잡하고 상호 연결됨에 따라 조직에서도 이를 복제하여 더 이상 제대로 작동하지 않는 복잡한 매트릭스 구조를 만들고 있는 것 같습니다.
사실 문제의 CEO는 우리가 이와 같은 대화를 여러 버전으로 나눈 여러 CEO의 모습을 종합한 것입니다. 그들의 좌절감은 많은 다른 고위 임원들로부터 거의 매일 듣는 우려 사항과도 일맥상통합니다. 비즈니스 환경이 더욱 복잡하고 상호 연결됨에 따라 조직에서도 이를 복제하여 더 이상 제대로 작동하지 않는 복잡한 매트릭스 구조를 만들고 있는 것 같습니다. 우리는 수십 년 동안 사용해 온 조직 구조 관리 도구, 즉 실선 및 점선 보고 관계가 있는 계층적 조직도에 과도하게 의존하고 있습니다.
뿌리 깊은 조직적 기능 장애에 대한 쉬운 해결책은 없습니다. 그러나 우리는 복잡한 매트릭스 구조를 대체하고 업종과 지역을 불문하고 혼란스러운 역할과 힘든 의사 결정 프로세스로 어려움을 겪고 있으며 새로운 시장 기회를 활용하기 위해 충분히 빠르게 움직이지 못한다고 느끼는 리더를 도울 수 있는 간단하고 흥미롭고 효과적인 구조 모델이 있다고 점점 더 확신하고 있습니다.
우리가 "헬릭스"라고 부르는 이 모델은 새로운 아이디어가 아닙니다. 전문 서비스 회사와 일부 대기업, 그리고 최근에는 많은 애자일 기업에서 수십 년 동안 사용되어 왔습니다.
하지만 지금까지는 이름과 명확한 정의가 없었고, 조직의 병목 현상을 해소하고 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 이룰 수 있는 힘이 제대로 표현되지 못했습니다.
상당한 규모로 구현되는 경우는 드물고, 처음에는 이 모델을 수용했던 많은 조직이 더 전통적이고 종종 덜 효과적인 구조로 되돌아가는 경우가 많습니다. 이는 우연이 아닙니다.
앞으로 논의할 이유로 헬릭스를 성공적으로 채택하려면 현재 많은 기업이 갖추지 못한 경영 마인드셋과 인재 인프라가 필요합니다.
간단히 말해 헬릭스의 비밀은 전통적인 경영 계층 구조를 권한과 권위는 거의 동일하지만 근본적으로 다른 두 개의 별도의 병렬 책임 라인으로 분리하는 데 있습니다.
두 라인 중 하나는 인력과 역량을 개발하고, 업무 수행 방식에 대한 표준을 설정하고, 기능적 우수성을 추진하는 데 도움이 됩니다. 다른 하나는 이러한 인력과 역량을 비즈니스 우선순위에 집중시키고(일상적인 업무 감독 포함), 가치를 창출하고, 완전하고 만족스러운 고객 경험을 제공하는 데 도움이 됩니다.
계층 구조를 분리하고 특정 리더십 책임에 대해 한 사람만 책임을 지도록 함으로써 직원들이 채용 및 해고, 업무 배정, 승진, 평가, 인센티브와 같은 리더십 기능을 수행하는 것이 자신의 권한이라고 생각하는 여러 "상사"에게 보고해야 하는 상황을 막을 수 있습니다. 이 모든 것이 명령 통일성을 유지하고, 긴장을 줄이고, 속도와 유연성을 높이고, 애초에 매트릭스가 해결하려고 했던 과제에 보다 효과적으로 대처하는 데 도움이 됩니다.
이 글에서는 헬릭스 모델이 실행 가능할 가능성이 가장 높은 시기와 장소를 명확히 하고, 이 모델이 극복하는 데 도움이 되는 문제를 자세히 설명하고, 임원이 조직의 효율성을 저해하는 몇 가지 구식 사고방식에서 벗어날 수 있는 방법을 설명하고자 합니다. 헬릭스와 유사한 접근 방식은 애자일 조직의 일부이지만 다른 곳에서도 적용할 수 있습니다. 경영과 책임에 대한 전통적인 아이디어에 대한 실험적인 대안 그 이상으로, 우리는 헬릭스가 점점 더 합법적이고 때로는 없어서는 안 될 조직적 접근 방식으로 여겨질 것이라고 확신하고 있습니다.
매트릭스를 넘어
헬릭스는 아마도 대기업의 기능, 지역, 채널, 제품 부서를 통합하려고 시도하지만 종종 어려움을 겪고 수십 년간의 경험을 거쳐 오늘날의 인력 관리 시스템과 문화에 깊이 뿌리내린 매트릭스 조직의 맥락에서 가장 잘 이해할 수 있습니다.
기존 매트릭스 역할에는 일반적으로 조직도에 실선으로 표시된 주요 "상사"와 점선으로 표시된 보조 상사가 있습니다. 첫 번째 상사는 자원을 보유하고 예산을 관리한다는 점에서 주요 상사이며, 일반적으로 채용, 해고, 승진, 평가뿐만 아니라 일상 업무의 지시, 감독, 우선순위 지정을 담당합니다.
1950년대 초 과학자들이 발견한 DNA의 독특한 이중 나선형 모양에서 영감을 얻은 헬릭스는 반대로 한 관리자가 일반적으로 수행하는 인력 리더십 업무를 각각 동일하게 관련된 두 관리자가 수행하는 두 가지 업무 세트로 분리합니다(전시). 중요한 것은 이러한 관리자는 매트릭스의 경우와 같이 "주요" 또는 "보조"가 아니라는 것입니다. 한 상사는 채용 및 해고, 승진, 교육, 역량 구축과 같은 한 가지 사항을 제공하고 결정을 내립니다. 다른 상사는 목표 및 업무 우선순위 지정, 작업 실행에 대한 일상적인 감독, 품질 보증과 같은 다른 사항에 대해 결정을 내립니다.
예시
헬릭스 조직은 진정한 애자일 접근 방식의 특징인 유연성과 안정성 사이에서 균형을 제공합니다.
두 역할이 너무나 다르기 때문에 더 전통적인 구조에서 흔히 볼 수 있는 권력 다툼, 긴장, 갈등이 덜 필요할 것입니다. 하지만 중요한 것은 "역량 리더"와 "가치 창출 리더"라고 부르는 두 관리자가 여러 가지 사항에 동의해야 한다는 것입니다. 예를 들어 프로젝트, 이니셔티브, 사업부에 누구를, 무엇을 배치할지, 그리고 이러한 인적 자원과 기타 자원의 비용이 얼마나 될지에 대해 동의해야 합니다. (가치 창출 리더는 예산에서 이러한 비용을 지불해야 합니다.)
제대로만 하면 이러한 접근 방식은 리더에게 자유를 선사합니다. 헬릭스는 이러한 두 가지 권한 라인을 분리함으로써 수석 엔지니어, 설계자, 영업 사원, 기타 기능 전문가가 일상적인 감독자 역할을 하는 부담에서 벗어날 수 있도록 합니다. 또한 직원들은 더 이상 같은 책임을 느끼고 상충되는 지침을 내릴 수 있는 두 상사 사이에서 곤경에 처하지 않으므로 기존 매트릭스보다 더 큰 권한을 느낍니다. 또한 이러한 직원들은 여러 사업부와 기능적 우수성 센터의 사람들로 구성되어 실제로 많은 업무가 수행되는 소규모 임시 팀에 참여하는 것이 더 자연스럽다고 생각합니다.
실제 헬릭스
다음은 개별 직원의 관점에서 본 헬릭스의 모습과 한 조직에서 어떻게 작용했는지 보여주는 예입니다.
Jaime의 이야기
우리가 아는 수십 명의 관리자를 종합한 Jaime는 북미 소비재 회사의 가장 큰 사업부에서 월별 실적 목표를 달성할 책임이 있는 중견 마케팅 이사입니다. 그녀는 정기적으로 상사와 체크인 회의를 갖고 자신이 담당하는 제품 범주의 진행 상황을 검토합니다. 그녀의 우선순위와 그녀에게 기대되는 것은 당연히 때때로 바뀌지만, Jaime와 그녀의 상사 사이의 관계는 명확합니다.
하지만 Jaime에게는 또 다른 보고 차원이 있습니다. 회사 온라인 그룹의 점선 상사와도 정기적으로 회의를 갖고 온라인 마케팅 팀의 목표를 논의합니다. 이러한 방식은 긴장을 유발합니다. 두 관리자가 동기화되어 있어도 Jaime는 결국 필요한 것보다 두 배나 많은 시간을 회의에 할애하게 되고, 보조 관리자는 종종 Jaime가 일상적으로 중요하게 생각하지 않는 문제에 Jaime를 참여시키려고 시간을 낭비한다고 느낍니다.
예를 들어 고객 전환보다는 브랜드 인지도 구축에 더 집중해야 한다고 요구하거나 새로운 웹 기능을 제안하는 등 보조 점선 상사가 주요 상사와 상충되는 지시와 피드백을 제공하면 Jaime는 결국 둘 다 만족시키기 위해 노력하거나, 우선순위에서 밀려난 상사를 실망시킨 결과를 감수해야 합니다. Jaime가 느끼는 모호함은 종종 연말 평가에 반영되는데, 두 상사 모두 발언권이 있기 때문입니다.
이제 Jaime가 매트릭스에서 헬릭스 조직으로 이동한다고 상상해 보세요. 그녀는 여전히 두 명의 리더에게 책임을 지고 있으며 둘 다 동일하게 중요하지만, 전통적인 상사처럼 모든 인력 리더십 업무를 공식적으로 담당하는 사람은 없습니다. 그들의 책임은 전문 지식을 고려하여 의미 있는 방식으로 명확하게 분담되었기 때문입니다. 가치 창출 리더는 목표를 명확히 하고, 일상적인 우선순위를 논의하고 설정하며, 목표 및 타겟 대비 달성도를 측정하고 피드백을 제공합니다. Jaime가 마케팅 모범 사례, 브랜딩과 관련된 회사의 표준 및 가드레일, 새로운 업계 표준에 대한 질문이 있거나 기능적 주제인 마케팅과 관련하여 코칭이나 조언이 필요하다고 느낄 때 역량 리더에게 문의할 수 있습니다.
시장 상황이 변하거나 Jamie와 그녀의 역량 리더가 그녀가 이직할 때라고 생각하면 두 리더는 선택 사항에 대해 협의합니다(담당자인 역량 리더가 주도하지만 가치 창출 리더의 의견을 반영하여 공동 경력 논의를 진행할 가능성이 높음). 그 결과 Jaime가 승진할 준비가 되었고, 주로 역량 리더의 지도를 받아 새로운 기회가 생긴 다른 부서의 역할로 이동할 수 있습니다. 그녀는 새로운 역할에서 새로운 가치 창출 리더를 갖게 되지만, 이직하는 동안 이전 역량 리더는 그대로 유지됩니다. 역량 리더는 Jaime의 이전 역할을 채울 새로운 자원을 배치하고, 역할을 제대로 인계하기 위해 어느 정도 겹치도록 준비합니다. 이 모든 것은 다시 가치 창출 리더와 협의하여 진행됩니다.
Jaime는 이 모델에서 너무나 큰 권한을 부여받아 "두 명의 상사"가 있다고 말하는 대신 동료들에게 상사가 전혀 없다고 말합니다. 반면에 이전 회사에서는 실선으로 연결된 한 명의 관리자와 매우 강력한 점선으로 연결된 다른 한 명의 관리자에게 "소유"되었다고 느꼈습니다. 헬릭스는 관계를 명확히 하고 새로운 에너지와 더 나은 성과 결과를 이끌어냈습니다.
조직의 관점
우리가 아는 한 글로벌 소비재 기업의 새로운 최고 마케팅 책임자(CMO)는 개별 브랜드 관리자와 그들의 팀이 회사의 매우 유능한 중앙 마케팅 부서의 심층적인 전문 지식을 활용하지 않고 새로운 이니셔티브를 추진하는 방식에 대해 고민했습니다. 이 문제를 해결하기 위해 그는 사실상 헬릭스 구조를 만들기 시작했습니다 (당시에는 그렇게 부르지 않았지만).
중앙 마케팅 부서는 규모가 작았고 CMO는 모든 브랜드 소유자에게 필요한 도움을 제공할 만큼 충분한 자원을 갖추고 있지 않았습니다. 그래서 그는 핵심 팀과의 연결을 통해 가장 큰 이점을 얻을 수 있다고 생각되는 사업부에 집중하기로 했습니다. 그는 사업부가 정기적으로 센터에서 시간을 보내면서 새로운 기술을 습득하고 다른 사람들과 의견을 교환하도록 장려했습니다. 그리고 그는 브랜드 소유자에게 이전에는 중앙 마케팅과 단절되어 있던 다른 전담 마케터를 센터로 다시 보내 동일한 종류의 교육 및 기술 구축 세션에 참여하도록 촉구했습니다.
CMO와 중앙 마케팅 조직은 중앙 마케터에 대한 연례 성과 검토를 계속 실시했습니다. 하지만 시간이 지나면서 특정 사업부에 배정된 마케터도 검토하기 시작하여 그들의 성과를 자체 브랜드 팀 내에서만 비교하는 것이 아니라 회사 전체의 마케터와 비교했습니다.
시간이 지나면서 중앙 마케팅 조직은 점점 더 중요한 우수성 센터가 되어 개별 브랜드 관리자가 주도권을 쥐고 있던 회사에서 많은 회의론을 극복했습니다. 사업부와 브랜드 소유자는 이전의 "만능 재주꾼, 부족한 전문가"로 가득 찬 마케팅 팀의 한계를 깨닫기 시작했습니다. 추가적인 전문 지식 외에도 모든 마케터를 서로 비교하여 평가하는 단순한 행위는 모든 직원이 더 풍부한 피드백을 받고, 조직에 대한 자신의 상대적 기여도를 더 잘 이해하고, 승진 가능성에 대한 명확성을 높일 수 있음을 의미했습니다. 조직의 전반적인 마케팅 전문 지식이 심화되었습니다. 또한 평가 대상 풀을 넓힘으로써 개별 브랜드 팀의 마케터 간의 관계를 특징짓던 건전하지 못한 경쟁과 비협조적인 행동이 사라졌습니다. 다음 레벨로 승진할 수 있는 멤버가 한 명뿐인 소규모 브랜드 전문가 팀의 일원으로 자신을 보는 대신, 잘하는 사람에게 더 폭넓은 기회가 있는 그룹 기능의 일원으로 자신을 보았습니다.
헬릭스가 도움이 되는 방식
우리의 경험에 따르면 헬릭스 디자인을 채택하면 직원의 생산성과 성과를 향상시키는 명확성과 단순성 외에도 두 가지 주요 이점이 있습니다. 첫째, 팀 수준에서 이미 민첩성을 달성한 기업이 자원 할당을 보다 역동적으로 만들어 전사적으로 민첩성을 실현할 수 있도록 지원합니다. 둘째, 중앙 집중식 기능과 분산된 사업부 간의 긴장을 완화하여 글로벌 기능의 긍정적인 규모 효과를 잃지 않고도 각 사업부에서 기업가 정신과 유연한 대응을 가능하게 합니다.
기업 민첩성 및 자원 할당
헬릭스의 핵심인 인력 리더십 역할의 명확한 분담은 대부분의 엔터프라이즈 애자일 구조의 중요한 특징입니다. ING와 Spotify가 애자일 접근 방식을 개발하던 초기에 채택한 모델과 같은 일부 모델에서는 제품 개발과 같은 가치 창출 작업이 주로 제품 소유자가 이끄는 자기 주도적이고 고객 중심적인 "스쿼드"에 의해 수행됩니다. 제품 소유자는 무엇보다도 우선순위를 정합니다. 여러 스쿼드가 "트라이브"라는 더 큰 단위로 통합됩니다. 사실상의 역량 리더는 "챕터"에 속하여 자체 업무를 수행하는 것 외에도 데이터 분석과 같은 다양한 분야에서 스쿼드 구성원의 활동을 조정합니다.
헬릭스 구조의 역량 리더는 애자일의 "안정적인 백본"에서도 중요한 역할을 합니다. 앞서 설명했듯이 민첩성과 관련된 팀 및 자원 유동성은 직원들이 교육 및 코칭을 받기 위해 돌아오는 명확하게 구분된 기능적 "홈", 상대적으로 변하지 않는 핵심 프로세스, 안정적인 거버넌스 व्यवस्था와 함께 합니다. 실제로 이러한 백본은 한 사업부에서 다른 사업부로 인력을 재배치할 수 있도록 지원하고, 기존 경계를 벗어나는 특별 이니셔티브에 대한 보다 빠르고 유연한 인력 배치를 가능하게 합니다.
헬릭스 디자인은 또한 각 사업부에 기능을 통합하여 팀 수준에서만(그룹 전체가 아닌) 애자일의 이점을 얻고 있는 조직에도 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어 글로벌 멀티 비즈니스 회사 내의 한 사업부는 너무 많은 데이터 과학자를 고용하게 되었고, 이러한 잉여 인력을 알지 못했던 다른 부서는 자체적으로 데이터 인재를 고용했습니다. 민첩성의 이점을 최대한 활용하려면 모든 분야를 아우르는 중앙 데이터 과학자 풀을 갖추고, 역량 리더십 기능을 통해 이러한 인재를 가장 필요로 하는 사업부와 트라이브에 배치할 수 있도록 하는 것이 더 효과적이었을 것입니다.
중앙 집중화 대 분산화
대기업 환경을 살펴보면 재무, HR, R&D와 같은 핵심 기능을 사업부에 연결하는 방법이 5~6가지 이상 있습니다. 여기에는 기능적 자원의 대부분을 사업부가 직접 관리하는 완전 중앙 집중식에서 완전 분산식까지 다양합니다. 많은 기업이 이러한 극단 사이에서 오가며 몇 년마다 파괴적인 조직 개편을 단행합니다.
가장 일반적인 균형 매트릭스는 기능 리더가 사업부와 중앙 부서 모두에 직접 또는 간접적으로 보고하도록 함으로써 규모의 경제와 기술(더 나은 경력 기회) 및 사업부 요구에 대한 대응성이라는 두 가지 장점을 모두 얻으려고 합니다. 하지만 앞서 언급했듯이 많은 기업이 매트릭스 설계 구조에 좌절감을 느낍니다. CEO는 종종 조직이 지나치게 복잡하고, 의사 결정 속도가 느리고, 업무 처리가 어렵고, 중간 관리자 사이에 환멸을 심어준다고 불평합니다. 연이은 조직 개편으로 인해 문제가 더욱 악화되었습니다.
헬릭스는 기능적 우수성과 비즈니스 대응성 사이에서 더 지속적인 균형을 이루어 가치 창출 리더가 더 유연하고 기업가적인 방식으로 더 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있도록 합니다. 헬릭스의 단순성은 가치 창출 리더와 역량 리더의 업무가 각 리더에게 가장 중요한 변화하는 시장 상황과 전문 지식의 형태에 맞게 서로 다른 속도와 다양한 방식으로 발전할 수 있도록 하기 때문에 특히 매력적입니다. 이를 통해 모든 사람의 적응력이 향상되고 조직 개편 노력이 간소화됩니다.
현재 기능, 제품 및 기술 중심의 사업 라인, 지역(예: 국가 및 지역)의 세 가지 차원으로 구성된 의료 기기 회사를 상상해 보세요. 사업 라인과 지역 단위는 모두 이중 손익을 가진 가치 창출 라인으로, CEO가 해결하고자 하는 복잡한 구조입니다. 헬릭스를 도입하면 회사는 세 가지 차원에서 두 가지 차원으로 이동하고 역량 라인(기능)의 역할을 분리하고 명확히 함으로써 조직을 단순화할 수 있습니다.
헬릭스 실현하기
오늘날의 인력 리더십 관행과 HR 시스템 및 문화가 종종 "내 사람이 곧 내 힘"이라는 생각에 뿌리내리고 있다는 점을 감안할 때 헬릭스 모델을 구현하고 유지하는 데 따르는 어려움을 과소평가해서는 안 됩니다.
앞서 논의한 글로벌 소비재 회사는 헬릭스 스타일 디자인의 이점을 보여주는 좋은 예이지만, 이 모델을 작동시키는 데 따르는 어려움도 보여줍니다. 이점에도 불구하고 선구적인 CMO가 사업부를 떠나자 조직은 결국 이전 방식으로 되돌아갔습니다. 그의 후임자는 새로운 업무를 만들어 중앙 브랜드 담당자를 사업부에서 효과적으로 빼냄으로써 브랜드 소유자의 신뢰를 훼손했습니다.
그 결과 브랜드 책임자들은 다시 한번 CMO와 사람들을 공유하는 데 관심이 줄어들었고 모든 인력 리더십 업무에 대한 책임을 되찾았습니다. 회사는 헬릭스가 도입되기 전과 거의 같은 방식으로 운영되었습니다.
어떤 운영 모델도 구조만으로는 해결되지 않으며, 보고 라인을 변경하려는 시도는 비전 있고 설득력 있는 개인이 떠나면 너무나 쉽게 뒤집힐 수 있습니다. 헬릭스가 작동하려면 장애물을 제거하고 회의론을 극복하기 위해 새로운 프로세스와 다른 마인드셋을 내재화해야 합니다.
리더는 헬릭스 모델을 성공적으로 구축하기 위해 몇 가지 중요한 조치를 취해야 합니다.
인재 마켓플레이스 만들기
인력을 원활하게 배치하려면 기업이 제대로 기능하는 내부 인재 시장을 갖추고 있거나 개발할 수 있어야 합니다.
인재 마켓플레이스를 구축하려면 리더가 사용 가능한 인력(누구인지, 무슨 일을 하는지, 어떤 기술과 속성을 갖추고 있는지, 언제 현재 업무에서 배치할 수 있는지)을 자세히 파악해야 합니다. 역량 리더가 누군가가 일반적인 마케팅 전문가라는 사실만 아는 것으로는 충분하지 않습니다. 시스템은 특정 경험, 업계 전문 지식, 어학 능력, 기타 차별화된 자질을 태그해야 합니다.
또한 이러한 리더는 비즈니스 전반의 현재 및 미래 요구 사항을 이해하고(가치 창출 리더와 긴밀히 협력하여 비즈니스 우선순위 이해), 어떤 새로운 역할이 열리고 있는지, 어떤 기존 역할이 변하고 있는지, 어떤 새로운 이니셔티브에 언제 인력이 필요한지, 각 역할에 어떤 기술이 필요한지 이해해야 합니다. 가장 중요한 것은 가장 큰 가치를 창출할 가능성이 높은 역할을 파악해야 합니다.
이를 잘하는 조직에서는 개인이 자신의 경력에 훨씬 더 큰 영향력을 행사합니다.
자원 계획을 투명하고 효과적으로 만들기
가치 창출 리더가 인력 요구 사항(핵심 지식, 기술, 경험)을 예측하고 역량 리더가 특정 기술 및 역할과 관련하여 수요에 맞게 공급을 조정할 수 있는 충분한 시간을 확보할 수 있도록 충분히 성숙한 자원 및 전략적 인력 계획을 수립하는 것이 중요합니다.
일반적인 전략 계획과 마찬가지로 이는 일회성 연례 행사가 되어서는 안 됩니다. 가장 미래 지향적인 기업에서는 이러한 자원 계획을 분기별로 수립합니다. 의사 결정은 정확하고 최신 데이터와 명확하게 정의된 핵심 성과 지표를 기반으로 잘 준비된 임원 논의를 거쳐 이루어집니다. Google은 한때 사용자 수를 기준으로 특정 사업부에 투자할지, 해체할지 결정했습니다.
인력 할당은 적응력 있고 유연한 재무 예산과 연계되어야 합니다. 최소한 기업과 가치 창출 라인이 배치된 인력에 대한 비용을 지불할 수 있도록 일종의 간단한 비용 이전이 필요합니다.
책임 명확히 하기
한 방위 기관에서 새로운 기능과 프로젝트 팀의 조합이 무너졌는데, 그 이유는 프로젝트 팀에 배치된 사람들이 자신의 업무에 대한 책임을 지지 않았기 때문입니다. 조직에는 효과적인 인재 관리 프로세스가 부족했고, 기능적 "홈"으로 이어지는 명령 체계(및 일상적인 관리자가 성과 검토에 관여하지 않음)로 인해 직원들은 자신의 업무를 임시 업무로만 여겼습니다.
이를 극복하기 위해 가치 창출 리더는 팀을 위한 강력한 공동 목표를 설정하고 적절한 역할과 기술 조합을 확보해야 합니다. 이러한 리더는 부적합한 것으로 판명된 사람을 기능/기술 풀로 돌려보내고 새로운 사람을 요청해야 하며, 성과 평가 기회를 활용하여 진행 상황을 모니터링해야 합니다.
두 역할 간의 성과 관리 균형 조정
많은 관리자가 일상적으로 직접 활동을 감독하지 않은 사람을 평가하고 적절한 인센티브를 제공하는 자신의 능력에 의문을 제기합니다. 헬릭스 구조에서는 두 명의 인력 리더가 일치된 의견을 갖고 직원의 성과 검토에 기꺼이 참여하는 것이 중요합니다. 평가, 채용 및 해고의 기반이 되는 프로세스에는 역량 리더와 가치 창출 리더 모두의 피드백이 반영되어야 합니다(궁극적으로 전자가 피드백을 종합하고 검토를 제공할 책임이 있더라도). 직원의 일상 업무를 감독하는 가치 창출 리더는 팀원의 자질과 기술에 대한 피드백을 제공하여 역량 리더가 어떤 개발이 필요한지 알 수 있도록 해야 합니다. 최고의 최신 성과 관리 시스템은 360도 평가를 포함한 여러 관점을 요구합니다.
중앙 집중식 역량 및 자원의 이점과 함께 로컬 책임을 결합해야 하는 기회가 있는지 살펴보세요. 모델이 그 가치를 입증함에 따라 리더가 이점을 인식하고 이를 작동시키는 데 자신의 역할에 익숙해지면 더 널리 자리 잡을 수 있습니다.
조직이 헬릭스 모델로 전환하려면 진지한 노력이 필요합니다. 역량 리더는 직원의 일상 활동에 대한 의사 결정 권한을 포기하는 법을 배워야 하고, 가치 창출 리더는 코칭 및 역량 구축과 관련하여 팀원에 대한 추가적인 중요한 영향력을 인정해야 합니다. 두 유형의 리더 모두 약간의 통제력을 포기하면 더 나은 결과를 얻을 수 있다는 점을 인정해야 합니다.
하지만 제대로만 한다면 헬릭스는 조직이 외부 변화와 혁신의 속도에 맞출 수 있도록 유연성을 구축할 것입니다.
저자 소개
Aaron De Smet은 McKinsey 휴스턴 사무소의 시니어 파트너이고, Sarah Kleinman은 워싱턴 DC 사무소의 어소시에이트 파트너이며, Kirsten Weerda는 뮌헨 사무소의 어소시에이트 파트너입니다.
저자는 Steven Aronowitz, Christopher Handscomb, Carolyn Pierce가 이 글에 기여해 주신 것에 대해 감사를 표합니다.