미국의 한 기업문화 컨설턴트가 전 세계 2만 명 이상의 직원을 대상으로 한 설문조사와 50여 개 기업 분석, 수많은 연구와 문헌을 면밀히 검토한 결과, '직원의 성과는 업무에 대한 동기부여에 따라 결정된다'는 결론에 도달했습니다. 하지만 동기부여에도 다양한 종류가 있습니다. 어떤 동기부여가 직원들의 성과를 향상시킬 수 있을까요?
1. 사람을 움직이는 6가지 동기란?
사람이 일을 위해 움직일 때, 거기에는 다양한 동기가 존재합니다. '일이 재미있어서', '출세하고 싶어서', '경제적 안정을 원해서', '상사의 압력' 등 여러 동기부여가 있습니다. '내재적 동기부여' 연구의 권위자인 로체스터 대학의 에드워드 L. 데시(Edward L. Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan, 저서 『사람을 성장시키는 힘-내발적 동기와 자율성의 권장』)은 1980년대에 사람이 움직이는 동기를 크게 6가지 범주로 구분했습니다. 그리고 서두에서 언급한 기업문화 컨설턴트인 린지 맥그리거(Lindsay McGregor)와 닐 도시(Neel Doshi)는 이를 현대의 직장 환경에 대입해 사람이 일하는 동기를 다음과 같은 6가지로 정리했습니다.
1) 재미(Play)
일 자체가 재미있어서 일합니다. 재미란 새로운 것에 대한 호기심입니다. 즐거움이 크면 일에서 난관에 부딪혀도 도전 정신이 자극됩니다.
2) 목적(Purpose)
일이 만들어내는 가치에 의미를 느낍니다. 일의 아웃풋이 사회 공헌으로 이어진다는 것에 일의 보람을 느낍니다.
3) 가능성(Potential)
일을 열심히 하는 것이 자신의 발전으로 이어집니다. 업무에서 성과를 내는 것이 자신의 능력을 향상시킨다는 믿음에 근거합니다.
4) 정서적 압력(Emotional Pressure)
두려움, 동조 압력, 수치심 등 업무 내용과 무관한 외부의 정서적 압력에 의해 자신이 위협받고 있기 때문에 일합니다.
5) 경제적 압력(Economic Pressure)
보상을 얻기 위해, 또는 처벌을 피하기 위해 일합니다. 업무 내용이나 자아실현과 무관한 외적 압력에 의한 것입니다.
6) 관성(Inertia)
일하는 이유를 알지 못하고, 업무 내용이나 자발적 요소와 무관한 '어제 일했으니 오늘도 일한다'는 동기부여입니다.
2. '재미', '의미', '가능성'을 느끼지 못하면 사람은 움직이지 않습니다.
위의 6가지 동기 중 1~3번은 업무에 대한 개인의 자발적인 의지와 행동을 변화시키려는 의지가 원동력이 되는 내재적 동기입니다. 나머지 4~6번은 업무와 관련이 없는 외적 압력에 의한 간접적 동기부여로, 오히려 성과를 떨어뜨릴 수 있습니다. 새로운 리더의 자질로 주목받고 있는 '서번트 리더십'은 부하직원의 주체성을 끌어내어 성장시킴으로써 동기부여를 높여 일의 보람으로 이어지게 합니다.
3. 내재적 동기부여가 높은 성과를 가져옵니다.
하버드 비즈니스 스쿨의 테레사 아마빌(Teresa Amabile)의 최근 연구는 내재적 동기부여가 더 높은 성과를 가져온다는 것을 증명했습니다. 이 연구에서는 글쓰기를 좋아하는 피험자들을 모아 한 그룹에게는 '자기 표현의 장', '언어 놀이를 좋아한다'와 같은 '재미'를 창작의 동기로 부여했습니다. 그리고 다른 그룹에게는 '자신의 문학적 재능으로 누군가를 감동시키고 싶다', '베스트셀러 작가가 되어 경제적 안정을 얻고 싶다'와 같은 '정서적-경제적 압박'에 해당하는 동기를 부여했습니다. 그 결과, 후자의 외재적 '압력'에 의해 글을 쓴 그룹의 창의성이 전자의 '재미'라는 내재적 동기에 의해 글을 쓴 그룹의 창의성보다 26% 낮은 것으로 나타났습니다. 또 다른 연구에서는 분석 작업을 맡긴 두 그룹 중 한 그룹에게 '암 의학 연구에 도움이 된다'는 '의미'를 부여한 결과, 다른 그룹(의미 부여를 하지 않고 분석 결과가 폐기될 것이라고 알려준 그룹)보다 보수가 적었음에도 불구하고 분석에 더 많은 시간을 할애하고 분석의 질도 후자보다 더 높은 것으로 나타났습니다. 이처럼 자발적 동기부여가 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것이 입증된 것입니다.
4. 직원들의 동기부여가 낮을 때는 회사 조직 구성의 재검토가 필요합니다.
직원들의 성과 향상에 성공한 기업은 '재미', '의미', '가능성'의 세 가지 동기를 극대화하는 데 성공하고 있습니다. 반대로 직원들의 성과 향상에 실패하는 기업은 '정서적 압력', '경제적 압력', '관성'에 의해 직원들이 움직이고 있는 것일 수도 있습니다. 하지만 직원들이 자발적으로 일하고 싶은 직장을 만드는 것은 특정 부서만의 노력만으로는 불가능합니다. 기업문화 형성으로 인식하고, 인사부서의 적극적인 노력이 필수적일 것입니다.
미국의 한 기업문화 컨설턴트가 전 세계 2만 명 이상의 직원을 대상으로 한 설문조사와 50여 개 기업 분석, 수많은 연구와 문헌을 면밀히 검토한 결과, '직원의 성과는 업무에 대한 동기부여에 따라 결정된다'는 결론에 도달했습니다. 하지만 동기부여에도 다양한 종류가 있습니다. 어떤 동기부여가 직원들의 성과를 향상시킬 수 있을까요?
1. 사람을 움직이는 6가지 동기란?
사람이 일을 위해 움직일 때, 거기에는 다양한 동기가 존재합니다. '일이 재미있어서', '출세하고 싶어서', '경제적 안정을 원해서', '상사의 압력' 등 여러 동기부여가 있습니다. '내재적 동기부여' 연구의 권위자인 로체스터 대학의 에드워드 L. 데시(Edward L. Deci)와 리처드 라이언(Richard Ryan, 저서 『사람을 성장시키는 힘-내발적 동기와 자율성의 권장』)은 1980년대에 사람이 움직이는 동기를 크게 6가지 범주로 구분했습니다. 그리고 서두에서 언급한 기업문화 컨설턴트인 린지 맥그리거(Lindsay McGregor)와 닐 도시(Neel Doshi)는 이를 현대의 직장 환경에 대입해 사람이 일하는 동기를 다음과 같은 6가지로 정리했습니다.
1) 재미(Play)
일 자체가 재미있어서 일합니다. 재미란 새로운 것에 대한 호기심입니다. 즐거움이 크면 일에서 난관에 부딪혀도 도전 정신이 자극됩니다.
2) 목적(Purpose)
일이 만들어내는 가치에 의미를 느낍니다. 일의 아웃풋이 사회 공헌으로 이어진다는 것에 일의 보람을 느낍니다.
3) 가능성(Potential)
일을 열심히 하는 것이 자신의 발전으로 이어집니다. 업무에서 성과를 내는 것이 자신의 능력을 향상시킨다는 믿음에 근거합니다.
4) 정서적 압력(Emotional Pressure)
두려움, 동조 압력, 수치심 등 업무 내용과 무관한 외부의 정서적 압력에 의해 자신이 위협받고 있기 때문에 일합니다.
5) 경제적 압력(Economic Pressure)
보상을 얻기 위해, 또는 처벌을 피하기 위해 일합니다. 업무 내용이나 자아실현과 무관한 외적 압력에 의한 것입니다.
6) 관성(Inertia)
일하는 이유를 알지 못하고, 업무 내용이나 자발적 요소와 무관한 '어제 일했으니 오늘도 일한다'는 동기부여입니다.
2. '재미', '의미', '가능성'을 느끼지 못하면 사람은 움직이지 않습니다.
위의 6가지 동기 중 1~3번은 업무에 대한 개인의 자발적인 의지와 행동을 변화시키려는 의지가 원동력이 되는 내재적 동기입니다. 나머지 4~6번은 업무와 관련이 없는 외적 압력에 의한 간접적 동기부여로, 오히려 성과를 떨어뜨릴 수 있습니다. 새로운 리더의 자질로 주목받고 있는 '서번트 리더십'은 부하직원의 주체성을 끌어내어 성장시킴으로써 동기부여를 높여 일의 보람으로 이어지게 합니다.
3. 내재적 동기부여가 높은 성과를 가져옵니다.
하버드 비즈니스 스쿨의 테레사 아마빌(Teresa Amabile)의 최근 연구는 내재적 동기부여가 더 높은 성과를 가져온다는 것을 증명했습니다. 이 연구에서는 글쓰기를 좋아하는 피험자들을 모아 한 그룹에게는 '자기 표현의 장', '언어 놀이를 좋아한다'와 같은 '재미'를 창작의 동기로 부여했습니다. 그리고 다른 그룹에게는 '자신의 문학적 재능으로 누군가를 감동시키고 싶다', '베스트셀러 작가가 되어 경제적 안정을 얻고 싶다'와 같은 '정서적-경제적 압박'에 해당하는 동기를 부여했습니다. 그 결과, 후자의 외재적 '압력'에 의해 글을 쓴 그룹의 창의성이 전자의 '재미'라는 내재적 동기에 의해 글을 쓴 그룹의 창의성보다 26% 낮은 것으로 나타났습니다. 또 다른 연구에서는 분석 작업을 맡긴 두 그룹 중 한 그룹에게 '암 의학 연구에 도움이 된다'는 '의미'를 부여한 결과, 다른 그룹(의미 부여를 하지 않고 분석 결과가 폐기될 것이라고 알려준 그룹)보다 보수가 적었음에도 불구하고 분석에 더 많은 시간을 할애하고 분석의 질도 후자보다 더 높은 것으로 나타났습니다. 이처럼 자발적 동기부여가 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것이 입증된 것입니다.
4. 직원들의 동기부여가 낮을 때는 회사 조직 구성의 재검토가 필요합니다.
직원들의 성과 향상에 성공한 기업은 '재미', '의미', '가능성'의 세 가지 동기를 극대화하는 데 성공하고 있습니다. 반대로 직원들의 성과 향상에 실패하는 기업은 '정서적 압력', '경제적 압력', '관성'에 의해 직원들이 움직이고 있는 것일 수도 있습니다. 하지만 직원들이 자발적으로 일하고 싶은 직장을 만드는 것은 특정 부서만의 노력만으로는 불가능합니다. 기업문화 형성으로 인식하고, 인사부서의 적극적인 노력이 필수적일 것입니다.