리더십의 출발, 자기객관화

장미일
2024-10-14

리더십. 반세기 가까이 한국의 직장인들, 특히 직책자들을 끊임없이 괴롭혀 온 단어. 우리는 리더십을 어디까지 알고 있다고 생각하십니까? Lewins의 리더십 이론, 감성 리더십, 변혁형, 거래형 등 수많은 리더십의 형태를 들어왔고 서번트 리더십, 셀프 리더십, 심지어 팔로워십에 대한 이야기도 들어왔고 공부했습니다. 그래서 과연 우리는 리더십 그것이 무엇인지 나름의 정의든 답을 구할 수 있었습니까? 직장인들에게 리더십은 결국 성과를 위한 리더십, 성과관리 리더십이 처음이자 끝일 수 밖에 없습니다. 그럼에도 직장에서 아무리 고민해봐야 퇴사할 때까지 끝이 없을 수 있습니다. 수많은 전문가들이 수십년간 인사이트를 제공하고 있습니다만 결국 우리 나름의 정의를 내리고 실행하고 경험하면서 체화된 지식으로 승화시킬 수 밖에 없습니다.
다양한 리더십 스타일을 논하고 고민하지만 결국 개인의 성향이나 인격, 지식의 깊이가 리더십을 결정짓는 요소로 이어지는 것 같은 느낌을 많이 받습니다. 실제로 어떤 리더십 스타일이든 개인의 성향이나 인격, 지식의 정도에 따라 달라지는 것을 수없이 목격하기도 합니다. 아무도 말은 않지만 결국 그렇다는 것입니다. 우리는 리더십을 생각할 때 우리 자신의 격을 생각할 줄 알아야 합니다. 본격적인 리더십을 배우기 시작해야 할 때는 자기 객관화가 이루어지고 난 후입니다. 그러기 위해선 실무진으로서 일해왔던 우리의 과거를 돌아볼 줄 알아야 합니다. 리더가 되기 전, 리더가 되고 나서의 과거와 현재를 들여다 볼 때 항상 우리와 함께 했거나 함께 하고 있는 동료나 선후배들과 함께 생각해야 합니다. 리더십 스타일이나 평가는 그들에 의해 내려지는 것입니다. 애초에 동료나 선후배 없이 리더십이 발휘되는 경우는 없습니다. 아무리 좋은 얘기를 교육이나 선배들을 통해 들어도 자기 객관화가 부족한 상태의 리더(직책자)는 리더십을 발휘할 수 없고 평가받을 수도 없습니다. 조직이 제 역할을 할 수 없습니다.

리더의 성향은 결국 인성과 직결됩니다.
인격은 사회경험과 상관관계에 있습니다.
지식의 정도는 실무경험과 성과, Trend 민감도로 드러날 수 있습니다.


위 세가지의 조화가 이루어질 때 보다 빠르고 정확한 자기객관화가 가능하다고 볼 수 있습니다. 물론 자기객관화의 기준은 없습니다. 기업마다 조직마다 현 시대의 리더들은 각자의 자리에서 그 자리에 맞게 성찰해야 합니다. 어디에서나 똑같은 수는 없기 때문입니다. 맞는 자리가 아닐 수도 있기 때문입니다.


1. 리더십을 발휘하기 전 가장 중요하고 기본적인 첫번 째 수칙은 소통입니다.

과연 우리는 조직을 이끌어 가면서 제대로 소통하고 있는지 성찰해야 합니다. 시중에서 말하는 '나만의 소통 스타일', '소통의 단계', '소통 기법' 등의 소통 기술을 말하는 것이 아닙니다. 시중에서 말하는 그런 기술을 원한다는 것은 그만큼 조직을 이끌면서 소통이라는 기본업무를 모른다는 것입니다. 일을 할 때 소통없이 일할 수는 없습니다. 능력을 떠나 소통할 줄 알아야 하는 것입니다. 그것이 바로 기본 중의 기본인 일하는 방식 중 하나입니다. 리더로서 팀원들과 제대로 소통할 수 없다면 그것은 리더의 가장 기본적인 자격이 부족한 것입니다. 그래서 소통할 줄 안다는 것은 최소한의 업무 능력과 조직이라는 형태가 일하는 방식을 이해하고 있거나 인격적으로 부족하지 않다는 것을 뜻합니다. 리더로서 일하는 방식을 모르는 것과 별개로 인격적으로 갖춰져 있다면 최소 소통을 시도할 때 거부 당하지 않습니다. 소통이 제대로 되고 있다면 조직이 조직의 기본적인 역할을 하는데 문제가 없습니다. 군더더기 없이 일에 필요한 소통을 말하는 것입니다.

2. 두번 째 수칙은 구성원에 대한 관심입니다.

어느 학교를 나왔고 어디에 살고 주말에 무엇을 했는지는 전혀 중요하지 않습니다. 그런 것 외에 궁금한 것이 없다면 우리는 리더로서 전혀 준비가 되지 않은 상태인 것입니다. 조직 구성원으로서 조직에 필요한 잠재력을 파악하고 성향, 인격, 지식의 정도를 파악할 줄 알아야 합니다. 무엇을 잘하고 못하는지, 무엇에 강하고 약한지, 무엇을 좋아하고 싫어하는 지 알기 위한 노력을 해야 합니다. 조직을 위해 따뜻한 말이니 친절이니 그런 것이 중요한 것이 아닙니다. 기본도 없고 인격도 부족한 리더는 따뜻한 말이나 친절한 말을 할 수도 없고 한다고 해도 어떻게 받아들여질 지는 뻔합니다. 필요한 일을 하기 위해 필요한 정보를 모아야 합니다. 팔로워십은 발현시켜야 하는 것입니다. 리더십이 없거나 변질된 리더십의 조직에서 팔로워십은 결코 발현되지 않습니다. '관심'이라는 행위의 장소는 기업으로 구분되는 직장이라는 조직에서 입니다.

3. 세번 째 수칙은 리더로서 조직 운영의 기본기를 갖추는 것입니다.

업무의 달인이 되라는 말이 아닙니다. 조직을 이끌어 갈 수 있는 기본적인 실력을 갖춰야 하는 것입니다. 경영계획을 파악하고 해석할 줄 알아야 하며 그에 맞는 조직의 성과지표를 찾아낼 줄 알아야 합니다. 그리고 구성원들과 협의할 줄 알아야 합니다. 조직의 성과를 내는 것에 몰입하고 그러기 위해 구성원들과 경쟁을 하는 것이 아니라, 구성원의 성과가 조직의 성과로 이어질 수 있도록 제대로 된 성과지표를 관리하고 구성원의 잠재력을 이끌어 내기 위한 몰입을 해야 합니다. 리더이기 전에 인간이기 때문에 인간의 잡념이 생기는 것은 당연합니다. 그래서 리더의 역할은 어렵습니다. 특히 국내기업에서 직책자의 자리는 더욱 어렵습니다. 하지만 우리의 직장생활에서 직책은 놓칠 수 없는 기회이기 때문에 어렵고 힘들지만 노력할 수 밖에 없습니다.

4. 네번 째 수칙은 실력을 갖추는 것입니다.

조직의 리더로서 업무를 위한 기반지식을 넓혀야 합니다. 트렌드를 파악하고 끊임없이 학습해야 합니다. 구성원들에게 올바른 방향성을 제시하기 위해 반드시 필요한 노력입니다. 구성원의 잠재력을 이끌어 내기 위한 것입니다. 미래 방향성을 제시할 수 없는 리더, 성과지표를 창출할 수 없는 리더는 팔로워십을 기대할 수 없습니다. 그리고 조직의 성과를 위한 것이어야 하기 때문에 사규와 절차서, 매뉴얼을 벗어나지 않으려 하고 시스템에 안주하려는 생각을 버려야 합니다. 우리가 앉아 있는 곳이 언제나 안정적인 성장세와 시장지배력을 확보할 수는 없기 때문입니다.


최근 또래들의 리더십을 직간접적으로 느낄 기회가 많았습니다. 반세기 가깝게 끊임없이 들어왔던 한국형 리더십의 이면은 여전합니다. 이유는 분명한데 듣기 좋은 말만 듣고 싶고 짧은 워크샵이나 교육에서 매뉴얼화된 정답만 찾으려는 모습은 여전하고 선후배들도 여전합니다. 과연 그 많은 텍스트와 이미지는 어디에서 소비가 된 것인지 모르겠습니다. 여전히 우리가 알고 있는 뛰어나고 존경받을 만한 리더들은 우리 주변에 없습니다. 우리 스스로 빠른 성찰을 통해 진정한 리더로 거듭날 수 있도록 끊임없는 경험을 쌓아야 합니다.




Greg Jang (장미일) 

Head Consultant at COYS

Job, Speech, Teaching  

HRD, ER

51:49, 49:51의 균형으로 회사와 직원, 고객을 위하는 HR, Sales를 지향해왔습니다. 지금은 100만큼 사람을 사랑하는 일을 도모하고 있습니다. 사회인의 건강한 일탈을 위해 COYS를 이끌어 갑니다.

■ 브런치 스토리
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