중소기업에서 고려해야 할 조직관리

장미일
2024-10-06

이런저런 사유로 제조, 의류, 패션디자인, 생활건강, 출판, IT 등 다양한 중소기업의 HR 구성원들을 만날 때 여러가지 주제로 이야기를 나눕니다. 대개 성과관리나 채용에 대한 어려움을 토로하는데 이야기를 듣다 보면 결국 조직관리 문제로 귀결이 됩니다. 아직 대표의 리더십이 절대적인 영향력을 발휘하는 규모라는 점이 공통점이기도 합니다. 사실 조직관리의 문제는 처음 조직을 형성할 때 형성이 됩니다. 출자에 의해 새롭게 구성되는 대기업군의 이야기는 아닙니다. 새로운 조직을 혼자 혹은 파트너들과 시작할 때를 말하는 것입니다.
완전히 새로운 조직으로 출발할 때 조직에 대한 구체적인 계획없이 대표 또는 파트너들이 직접 기능을 모두 수행하기 때문에 조직 구성 자체가 요원한 상태에서 시작하고 규모가 커지기 시작하면서 부서가 조직되면 하나둘씩 문제가 생기기 시작합니다. 한 명 또는 한 부서가 여러가지 기능을 떠안을 수 밖에 없는 구조에서 기능을 분산하기 시작하면 기능의 원래 목표에 혼란이 오게 되고 자연스레 조직갈등으로 번지기 시작합니다. 물론 심각한 수준의 갈등은 거의 일어나지 않습니다. 그저 쌓여가는 것입니다. 갈등으로 인한 폭발없이 고인물로 표현되는 인력의 양성, 기업성과 둔화로 이어집니다.

조직관리의 목표

설정한 목표를 효과적으로 달성하는 것이 조직관리의 근본적인 목표입니다. 기업으로선 당연히 높은 매출 성과와 수익성이 그것입니다. 그러기 위해 제한된 자원을 최대한 효과적으로 활용해야 합니다. 자금, 노동력, 기술, 자산, 정보 등 모든 자원의 최적화를 위한 노력이 필요합니다. 그렇게 성과 향상을 위한 노력을 멈추지 않습니다. 프로세스를 개선하고 혁신을 추구하며 조직 능력 향상을 꾀합니다. 그러나 기업은 가끔 근본적인 목적을 잊기도 합니다. 규모가 커지고 인원이 많아지면서 겪는 문제이기도 합니다. 그리고 그 문제가 생각보다 커지기도 합니다.

미국의 경제학자 래리 E. 그레이너 교수는 기업의 성장 과정을 단계별로 구분하면서 창의성, 지시, 권한이임, 조정, 협력의 5단계로 나누고 단계마다 핵심과제와 핵심주체, 위기요인, 극복방안을 구분했습니다. 사업 초창기 부터 성장, 안정화, 정체, 쇠퇴 또는 혁신 단계를 거치는 동안 각 단계에 들어맞는 과제와 주역, 위기요인, 극복방안을 제시한 것입니다.


첫 번째 단계는 시장에 갓 내놓은 아이템과 그 아이템을 기획한 창업 멤버들의 창의성의 단계입니다. C레벨 간 협력은 성장 정도에 따라 리더십 부재로 인한 한계를 맞이하기에 강력한 리더십을 필요로 합니다. 흔히 보는 스타트업의 생리와 비슷하기에 비교적 분석이 쉽습니다.

두 번째 단계는 핵심 아이템이 본격적으로 성장해 성공적으로 시장에 안착하는 시기입니다. 이 단계에 들어서면 C레벨 간 자유로운 리더십이 새로 합류한 구성원들로 인해 자율성의 한계를 느끼게 됩니다. 자연스레 권력분산이 이루어지게 됩니다.

세 번째 단계는 본격적인 시장 확대를 위한 아이템 확대를 시작하는 단계입니다. 시장 점유율을 높여야 하고 서비스를 다변화 시켜 기업으로서 제대로 된 구실을 시작해야 합니다. 당연히 고객에게 어필하기 위한 조직의 형태도 그럴 듯하게 갖추기 시작합니다. 이제는 C레벨의 권한이 분산되어 현장과 멀어지기 시작하기 때문에 각종 시스템이 접목되기 시작합니다.

많은 기업들은 이 단계에서 정체가 되기 시작합니다. 이 단계를 극복하면 체계적 측면에서 대기업의 형태를 갖추게 되나 대개는 이 단계에서 C레벨부터 말단까지 인간의 잡념을 품기 시작합니다. 완벽하지 못한 시스템에서 온갖 비리, 횡령, 배임, 조직갈등의 조짐이 보이기 시작합니다. 사실상 통제 불가능한 범위로 변질되기 시작합니다.

네 번째 단계는 권한이임 단계에서 보였던 온갖 잡초들을 통제하기 위한 강력한 시스템이 등장합니다. ERP, 그룹웨어 등 장치들이 도입되고 경영진의 강제력이 아닌 시스템에 의한 강제력이 갖춰지게 됩니다. 사업은 일정 수준 이상의 안정세를 유지하고 있고 특별히 신사업 등 별도의 혁신이 둔화된 상황에서 강력한 시스템을 통해 인간의 잡념을 배제하기 위한 작업을 시작합니다.

다섯 번째 단계로 넘어가는 경우는 좀처럼 보기가 어렵습니다. 대개 조정 단계인 내 번째 단계에서 기업들은 명운을 달리하는 경우가 많습니다. 기업마다 비슷한 단계를 밟기는 하지만 그 속도는 천차만별입니다. 더 이상 성장하지 못하고 특정단계에서 정체되거나 빠른 속도로 네 번째 단계까지 성장했다가 긴 시간을 누리지 못하고 명운을 달리하기도 합니다. 그래서 각자 조직이 현재 어느 단계인지를 확인하고 위기요인을 찾아내 필요한 극복방안을 마련하는 작업을 할 필요가 있습니다. 물론 쉽지 않습니다. 앞서 말씀드린 치명적 요소인 인간의 잡념은 대개 경영진으로부터 시작되고 막강한 영향력을 가지기 때문에 각 기업의 단계를 확인하고 위기요인을 찾아낸다고 해도 극복방안을 실행하기가 어렵기 때문입니다.




효율적인 업무 재분배의 필요성

서두에서 언급한 중소기업이 가지고 있는 조직관리 문제는 그레이너 교수의 기업 성장 과정 세 번째의 단계에서 두드러지는 경향이 강한 것 같습니다. 사실상 창업자가 시작하고 조기 시장 진입을 통해 기업의 형태를 갖추는 과정에서 세 번째 단계에서 정체하기 마련입니다. 그 지점에서 대표의 강력한 의지에 의한 추가 투자를 결심해야 시스템화라는 극복방안을 마련할 수 있으나 대부분 그 단계에서 정체하게 됩니다. 원인을 모르는 조직 내 갈등과 성과관리 체제에 대한 부적응, 체류연한 축소, 조기 퇴사율 증가 등 온갖 문제를 겪지만 HR에서는 손을 놓고 방치하게 되는 경우가 많습니다.

HR, 특히 중소기업에서 고군분투하고 계시는 여러분에게 말씀드리지만 사업초기 한 명의 C레벨이 조직의 기능을 모두 떠안고 출발해 기능을 조직으로 변환시키는 단계에서 많은 오류를 남기게 됩니다. 사실상 그 시점부터 대표의 처지에서도 손을 놓게 됩니다. 기업 전체의 프로세스가 파악조차 어려운 상태로 방만해지기 시작합니다. 대표의 승인 하에 조직 전체의 업무프로세스와 분장을 사업부별, 아이템별, 기능별 조직과의 논의를 통해 전수 분석 후 재분배를 위한 작업을 할 필요가 있습니다. 보다 효율적인 자금, 노동력, 기술, 자산, 정보 등 모든 자원의 최적화를 위한 작업입니다. 그레이너 교수의 네 번째 단계에 진입한 기업은 그런 단계를 거쳐 시스템화가 완성된 상태입니다. 이 이슈를 극복해야 완벽하지 않더라도 완성된 체계 하에서 유연하고 원활한 조직관리 그 다음 단계의 이슈를 대응할 수 있게 됩니다.

기회는 지금입니다.



Greg Jang (장미일) 

Head Consultant at COYS

Job, Speech, Teaching  

HRD, ER

51:49, 49:51의 균형으로 회사와 직원, 고객을 위하는 HR, Sales를 지향해왔습니다. 지금은 100만큼 사람을 사랑하는 일을 도모하고 있습니다. 사회인의 건강한 일탈을 위해 COYS를 이끌어 갑니다.

■ 브런치 스토리
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