대부분의 국내 대기업이 올해 성과목표에 대한 중간코칭, 수시코칭을 실시했거나 하고 있습니다. 새롭게 정리된 목표와 성과지표를 바탕으로 하반기를 시작했습니다. 이제는 어느정도 정착된 일상적인 모습으로 보일 수 있으나 아직까지 바람직한 성과관리체계의 모습으로 보이지는 않습니다. 때 되면 찾아오는 숙제, 잡무, 귀찮은 일거리로 느끼는 사람들이 다수입니다. 이런 얘기에 너무 비판적 시각으로 국내 기업을 바라보는 것이 아닌가 하는 얘기들도 있습니다만 국내에 대기업만 있는 것이 아니라는 점을 인지하시기 바랍니다. 국내 기업 중 대기업은 0.1%에도 미치지 못한다는 사실은 모두가 알고 있지만 모두가 느끼지 못하고 있습니다. 아무튼 성과평가 시즌이 되면 많은 평가자, 즉 리더들은 부담을 느끼기 시작합니다. 정기평가도 귀찮고 번거롭고 힘든데 OKR이니 마이크로 코칭이니 수시로 관리해야 하는 고통이 이만저만이 아니라고 아우성입니다.

이해합니다.

사실 아직 한국에서의 성과관리는 폼에서 그치는 경우가 많습니다. 기업이 돈을 효율적으로 공격적으로 벌기 위한 진짜 성과관리는 이루어지지 않고 있습니다. 회장이든 대표든 경영진의 경영계획이 명확하지 않거나 명확하거나 그 계획이 제대로 공유되어 목표가 설정되는 경우도 드뭅니다. 결정적으로 어떤 기업에서도 성과에 대한 공정성을 확보하기 어렵습니다. 그래서 시스템상 목표가 입력되어야 하기 때문에 억지로 말을 만들어 공수를 치러야 하는 잡무로 여겨지고 있습니다. 시스템상 그럴 수가 없다고 하지만 시스템을 넘어서는 인간의 잡념이 그렇게 만들고 있습니다. 그런데 현재 대다수의 인사부서에서는 그렇게 생각하지 않습니다. 아직도 현업의 성과관리 체계 또는 시스템에 대한 이해가 부족하다고 생각합니다. 아직도 대다수의 인사부서는 본인의 역할을 오해하고 있기 때문입니다. 그래서 인사의 톤은 오해를 사기 시작합니다.

그런데 말입니다.

1. 성과관리는 행정업무가 아닙니다. 경영계획은 경영계획입니다.
과정으로 극복할 수 있어야 합니다. 아무리 엉터리 경영계획이라도 과정에서 나타나는 문제에 대해 엉터리로 대응하기는 어렵습니다. 엉터리 경영계획을 생각 없이 따르는 경영진 이하 직책자들은 이 부분에서 움직여야 합니다. 이를 넘기고 그저 경영진의 잡념을 묵인하고 따르기만 한다면 안정적인 단계에 이르러 관리경영이 가능한 기업이 아니라면 바로 경영은 무너집니다. 관리경영이 가능한 기업이라면 당장 경영이 무너지는 일은 없습니다. 하지만 성과에 대한 집착도 없고 고인물로서 자리만 차지하는 잉여인력, 월급루팡이 가득한 고인 조직으로 퇴행하게 됩니다. 미래가 없는 기업은 금새 매체를 통해 그 실상이 퍼지기 시작합니다. Z세대가 아니라더 여러분 스스로가 그렇게 만들어 놓은 조직의 실상은 자연스레 유포됩니다.

2. 평가자의 문제가 조직의 문제인지 본인의 문제인지 구분해야 합니다.
엉터리 경영계획보다 위험한 것은 평가자, 즉 평가자의 자질과 인격입니다. 시중에서 말하는 MZ세대의 특징 분석이나 대응책은 조직의 문제를 외면한 말장난일 가능성이 높습니다. 그런 것들에 의존하지 마시기 바랍니다. 의존하는 것은 자기만족이자 부족한 리더십에 대한 핑계입니다. 조직의 문제를 덮고 보는 비겁한 행위입니다. 평가자로서 성과관리 코칭을 어떻게 할 것인가, 피평가자를 어떻게 대할 것인가, 성과관리를 위한 커뮤니케이션은 어떻게 할 것인가를 고민하는 것은 피평가자가 문제라서가 아니라 평가자가 평가자로서 부족한 점을 채우기 위해서라는 점을 정확하게 인지해야 합니다.

팀의 성과를 위해 리더가 할 일을 생각해야 합니다. 성과관리를 위한 리더십의 기본 목표는 기업의 성장에 있다는 점을 분명히 알아야 합니다. 평가는 팀원의 잘잘못을 따지기 위한 것이 아니어야 합니다. 기업의 근본적인 목적을 달성하기 위해 설정한 목표와의 괴리를 평가하고 부족한 점을 채워 내년 경영계획을 달성하기 위한 재계획의 일환이어야 합니다. 너무나 당연한 얘기를 너무나 당연하게 반복하고 있습니다. 왜 기업들이 평가자에 대한 유지보수 교육을 매년 실시하고 있을까요. 원칙이 없음을 자인하고 있는 것입니다. 인사부서가 조직의 공기를 읽지 못하고 있음을 자인하고 있는 것입니다. 관리는 휘어잡는 것이 아니라 이끌어 내는 것이라는 생각의 전환이 필요합니다. 물론 그럴 수 있으려면 성과관리 체계를 운영하기 위한 분명한 원칙이 필요합니다. 원칙이 없기 때문에 구성원 모두가 고생하고 있는 것입니다.

어디에서든 성과관리가 어려운 이유를 분석합니다. 그런데 매우 공허합니다. 각자 회사에 대한 생각은 다르지만 마음 한 켠에 감춰 둘 수 밖에 없는 이유를 품은 채 읽어볼 수 밖에 없습니다. 그렇지만 그래도 읽어보고 계속해서 원활하고 명확한 성과관리를 위한 노력을 해야 합니다. 직장인으로서 전쟁을 치를 수는 없습니다. 영웅이 될 필요도 없습니다. 그저 모든 리더들이 잡념을 떨쳐내고 경영진의 잡념을 이겨낼 수 있도록 조용히 움직여야 합니다. 그래야 성과관리를 위한 당연한 조언이 들리기 시작합니다.

1. 객관적인 성과 측정
정성적인 성과를 객관적인 수치로 변환하기 어렵습니다. 다양한 변수와 불확실성으로 인해 성과에 영향을 미치는 요인을 정확히 파악하기 어렵습니다. 개인의 성과와 팀의 성과를 분리하여 평가하기 어렵습니다. 그래서 Cascading된 목표에 대한 팀원들과의 협의와 협의에 따른 성과지표 설정이 중요합니다. 경영계획에 따른 명확한 팀의 목표 분석이 중요합니다. 이 부분이 해결되지 않은 채 목표 설정을 완료해 버린다면 평가자의 주관적인 판단이 개입되기 시작하고 공정성에 대한 강한 불만이 제기됩니다. 평가 기준이 명확하지 않기 때문입니다.

2. 지속적인 피드백 제공의 어려움
바쁜 업무 일정으로 인해 충분한 시간을 할애하여 피드백을 제공하기 어렵다. 구체적이고 명확한 피드백을 제공하는 것이 어렵다고 하는 것은 기업의 근본적인 목표를 위한 것이라는 생각이 없기 때문입니다. 성과관리는 기업의 목표를 위한 기본 업무입니다. 정기적인 면담을 통해 구체적이고 명확한 피드백을 제공하고 목표를 수정하고 피드백에 대한 개선 노력을 지속해야 합니다.

3. 개인의 성장 지원
교육, 훈련 프로그램 등을 통해 개인의 역량을 강화하고 성장 기회를 제공한다고 생각하지 마시기 바랍니다. 목표달성을 위한 새롭고 개선된 역량을 강화하기 위해 투자하는 것은 기업의 당연한 책무입니다.

4. 유연한 성과관리 시스템 구축
변화하는 환경에 유연하게 대응할 수 있도록 성과관리 시스템을 지속적으로 개선해야 합니다. 근본적인 목적은 사람의 잡념이 반영되지 않는 철저한 시스템 적용에 있어야 합니다.